近日，獵場上映，更多人開始關注獵頭，想要能夠像獵頭一樣招聘。首先要了解獵頭，所謂獵頭，既是指把最頂尖的人才，放在最合適的位置上，反之就是對人和職務的損失?！彪S著劇情深入，胡歌要正式開啟他的獵人之旅了。

　　這種情況下，不少HR網友都提出同一個問題：如何在招聘中經濟、快速鎖定目標人才?能提出這樣的問題，可以說算是具有業務伙伴意識的HR了。至少他們已經意識到傳統招聘無法招聘到滿意人才，而現在的招聘，應該主動出擊、主動尋訪、主動吸引、主動收集人才工作經歷信息、主動評估人才與崗位的匹配度了。其實，要解決這個問題并不難，不妨讓我們像獵頭一樣去做招聘。

　　企業職位需求為導向

　　對于HR而言，招聘工作的開展需要以企業用人需求為核心基調，這時需要掌握一個要點，就是如何快速掌握企業各部門的用人需求。部分HR認為需要依靠工作分析，但工作分析只是停留在崗位層面的用人需求分析。實踐證明，企業用人需求應當像培訓需求分析一樣，有三個層面：

　　1、行業層面

　　分析企業所屬行業的競爭對手及優劣勢、行業的主要目標客戶及需求、主要的產品及服務、主要的經營渠道等等?；蛟S有人會問，這么專業的東西從哪里獲取?其實很簡單，找一家龍頭企業的招股說明書，就可以把這些問題了解得八九不離十了。當然，還要看看你的公司在本行業價值鏈中的位置、行業排名及競爭優勢等。

　　2、公司層面

　　所謂公司層面，就是深入了解公司的產品類別、銷售規模、產品毛利率及利潤率、客戶類別及需求、渠道、客戶訂單獲取等價值鏈運作流程、公司的組織架構、發展歷程、業務規劃(或稱經營戰略)等。企業想要通過事業留人這招來吸引優秀人才加入，必須要了解企業的后續業務規劃，甚至對應業務的經營戰略及策略，否則就無法向目標候選人介紹企業，或者呈現企業吸引人才的優勢，同時也就無法吸引優秀人才關注。

　　3、崗位層面

　　HR需要從部門開始，崗位所屬部門的關鍵職責、部門內部的組織架構、崗位層面的職位說明書、招聘的原因、面試的流程、崗位上級主管的工作經歷與管理風格。以上可以看出，以需求為導向，不僅僅是根據工作分析得出的職位說明書來招人，其背后是對行業格局、公司業務以及崗位分析的深刻理解，進而全面、快速、有效地建立崗位用人的勝任標準。

　　獵頭公司在接到合作之后，都會對企業的用人需求進行分析，并且建立一套企業客戶資料收集分析表，這張表的建立就是為了了解企業客戶的行為、業務、流程、戰略以及崗位等具體信息，離開這些需求信息的支持，獵頭的人才尋訪也會變得低效、沒方向、沒質量。

　　能力勝任素質為導向

　　無論是獵頭還是HR，勝任都是衡量與匹配的過程。想要衡量，首先需要有個崗位勝任的標準，資深獵頭結合目前國內企業的用人習慣，從以下幾個方面去概括：

　　1、行業背景與工作經歷

　　想要招聘的合適的人才，一定要了解企業對崗位的用人需求，如需要多少年的行業經驗、需要哪些工作經歷等。

　　2、專業能力與管理能力

　　人才專業能力主要體現在專業知識、專業技能方面的要求;管理能力分為兩個方面：基層與高層管理者?；鶎右莆展ぷ饔媱澒芾?、預算管理、人員激勵、公文與會議管理等，高管還要具備戰略管理、組織管理、流程管理、文化管理等能力。

　　3、動機、個性、價值觀

　　這些都是人才潛質，也是需要深入了解。動機，可以根據麥克利蘭的三種動機理論作判斷;個性，做了這么多年的HR，比較傾向于用相關工具來判斷性格的性格特征;價值觀，反映的是候選人的人生觀、世界觀、價值取向。

　　4、過往業績

　　這一點是為了迎合企業招聘外部優秀人才的一些心理需求。尤其是在行業不景氣之時，企業引進外部人才出現了兩種“極端”需求：其一是喜歡“高大上”背景，如果不能如愿則退而求其次，其二是篩選過去業績表現優異的候選人。所以，要了解企業某個職位用人需求時，就必須收集企業對候選人在崗位的過往業績表現。

　　5、對候選人求職動機的包容度

　　部分企業不愿意聘請那些單純為了高薪跳槽的人;有的企業選擇高管時也不愿意選用那些企業業務萎縮，甚至面臨破產或者倒閉而出走的人;而是必須要找事業心強的人，以上都是企業用人的潛在需求。

　　以上五點基本概述了企業用人需求的標準。當然，很多HR可能對此標準不贊同，認為按照這個標準不一定能招聘到合適企業崗位的優秀人才。其實，很多企業對于中高端人才招聘都抱著“拿來主義”的心態，這也決定了企業在用人方面，會格外注重人才的行業背景、崗位經歷、業務能力、業績表現、求職動機等信息。HR明確以上標準之后，剩下的事情就是要與候選人進行充分的溝通，收集候選人與勝任指標標準相應的各方面信息，并且要形成書面的簡歷及評價報告，如果合適，就讓候選人進入下一個面試環節。

　　人才本身為導向

　　在職場中，對于那些真正優秀的人才，一般都不缺少工作機會。企業要吸引這類人才，就必須學會收集人才職業發展需求，并設置一定的吸引與保留人才的激勵措施。就這一點很多企業缺乏服務意識，尤其是名氣越大的企業越容易“店大欺客”。企業規模大了，高管的心態也慢慢變了，再沒有了二次創業的激情，更別提三顧茅廬引進人才的姿態了。

　　通常對于獵頭公司來說，最常做的事情就是把大企業的人才、標桿企業的人才往同行的低位置的企業扒，這也算是迎合了市場規律吧。所謂以人才為導向，主要是指抓住特定年齡、不同職業的人的個人職業需求，如一個四十多歲的候選人，在選擇職業時，一定會要求穩定發展;一個三十多歲的候選人，卻可以用高風險高回報來激勵他;而一個做銷售代表的人，必定渴望能夠有機會做到銷售主管。同時，還要善于抓住求職者們共有的職業需求：如良好的培訓機會、公司知名度以及帶來良好的職業背景、高速增長的業績趨勢和組織裂變的發展空間，這些需求在“寒冬”中會顯得格外重要。

　　勤奮，HR與獵頭都需要

　　獵頭和HR的區別不在于各自的專業程度，而是在于獵頭必須完成一個又一個職位的招聘才有收入。相比之下，企業HR的壓力相對較小，甚至在完不成招聘任務時還推卸責任，指責用人部門主管用人需求“過于完美”。其實，做獵頭更多的是做銷售，要站在客戶角度來思考問題，要不斷地去與合適的候選人溝通，直到幫助企業找到合適的人選為止。如果他的動作慢一點，企業就會自己找到合適的人選，又或者別的獵頭公司已經捷足先登。所以，成功的獵頭顧問，都是勤奮的，是一個不辭勞苦的奮斗者。

　　HR有什么理由不能向獵頭那樣去招聘呢?如果HR能在招聘實踐中，做到以上三個導向再加上勤奮的勁頭，想不成功恐怕都很難。