很多公司都想擁有“外聘中高層且成功融入”的能力，尤其是處于快速成長(zhǎng)期、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的公司來(lái)說(shuō)。

但是，很多公司做得不好。做得不好有很多原因。

有些公司的原因非常基礎(chǔ)。比如，老板把自己當(dāng)大爺，認(rèn)為別人都是來(lái)求你給個(gè)工作的;派個(gè)主管去面試高管;承諾給的薪酬獎(jiǎng)金不給;創(chuàng)始人情緒控制很差，經(jīng)常傷人;用錯(cuò)了獵頭，獵頭與候選人一起欺騙公司，等。在這類情況下，優(yōu)秀的人根本招不來(lái)。

有些公司的原因會(huì)略高級(jí)一點(diǎn)，比如沒(méi)有提煉人才標(biāo)準(zhǔn)、缺乏好的入職引導(dǎo)、公司有復(fù)雜關(guān)系、業(yè)務(wù)模式還處于探索期，等。在這些情況下，會(huì)有不錯(cuò)的人來(lái)，但絕大部分都活不長(zhǎng)，待了6-18個(gè)月，還沒(méi)做出可持續(xù)的貢獻(xiàn)就走了。

還有另外一些公司，公司在業(yè)務(wù)上發(fā)展的還不錯(cuò)，創(chuàng)始人的綜合能力也經(jīng)過(guò)了一定的驗(yàn)證。但是，在多次外聘中高層無(wú)果之后，經(jīng)常會(huì)“被動(dòng)選擇內(nèi)部培養(yǎng)”。這樣的公司，外聘中高層成活率低的原因會(huì)更深刻一些。

對(duì)第三類公司及這些比較優(yōu)秀的創(chuàng)始人，我最近有一個(gè)觀察，創(chuàng)始人在識(shí)人用人方面“過(guò)于追求確定性”，是公司外聘中高層成活率低、“被動(dòng)選擇內(nèi)部培養(yǎng)”的一個(gè)非常底層的原因。

創(chuàng)始人在識(shí)人用人方面“過(guò)于追求確定性”有什么典型體現(xiàn)?

●識(shí)人的時(shí)候，特別注重硬性的工作經(jīng)驗(yàn)：在哪個(gè)大公司干過(guò)多少年、是否是同行業(yè)的公司、做的事情與招聘崗位要做的事是否一致、學(xué)的專業(yè)是否對(duì)口，等。這種識(shí)人導(dǎo)向，有一個(gè)默認(rèn)的基本假設(shè)：專業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以預(yù)測(cè)高績(jī)效。

●找人的時(shí)候，想找那種有成功經(jīng)歷驗(yàn)證的“江湖成名”人物。可是，一來(lái)這種人成本都很高;二來(lái)這種人從來(lái)不缺工作機(jī)會(huì)。于是，見(jiàn)識(shí)過(guò)幾個(gè)高手之后，雖無(wú)法成功吸引，但眼光上去了，別的半成品就再也看不上眼了。

●用人的時(shí)候，特別強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”。這種結(jié)果導(dǎo)向規(guī)避了很多“人際矛盾”。比如，高管在討論晉升的時(shí)候，大家都用績(jī)效結(jié)果來(lái)討論，矛盾會(huì)比較少;假如用“潛力”或“價(jià)值觀”這種語(yǔ)言，大家都覺(jué)得“主觀”。這種用人導(dǎo)向，有一個(gè)默認(rèn)的基本假設(shè)：高績(jī)效就等于高潛力。

●還有一個(gè)次要的體現(xiàn)，就是只喜歡那些與自己背景類似的人。學(xué)歷不高的創(chuàng)始人，對(duì)高學(xué)歷的人心存警惕;農(nóng)村出身的人，對(duì)于大城市的人有點(diǎn)拿不準(zhǔn);草莽出身的，對(duì)于大外企出來(lái)的人就會(huì)心存芥蒂;等等。

這些行為的背后，都體現(xiàn)了對(duì)“確定性”的追求：

●專業(yè)經(jīng)驗(yàn)是相對(duì)確定的，也是相對(duì)容易衡量的;

●績(jī)效結(jié)果是相對(duì)確定的，也是相對(duì)容易衡量的;

●經(jīng)歷背景也是相對(duì)確定的，也是相對(duì)容易衡量的。

同時(shí)，這三點(diǎn)還有一個(gè)共同性：它們都是“向過(guò)去看”的。

總體來(lái)說(shuō)，這是一種向過(guò)去看、以確定性為導(dǎo)向的識(shí)人用人理念。

以確定性為導(dǎo)向有什么問(wèn)題?

這種向過(guò)去看、以確定性為導(dǎo)向的識(shí)人用人理念有什么問(wèn)題?

我們每個(gè)人都需要確定性。為了“確定性”，我們實(shí)際上愿意付出很大代價(jià)。

比如，我們?yōu)槭裁葱枰放?因?yàn)槠放铺峁┝舜_定性，降低了我們的選擇成本。所以我們?cè)敢飧冻觥捌放埔鐑r(jià)”。

比如，道理上講，每個(gè)人都想過(guò)好日子。但是實(shí)際上，苦日子里也有很多“確定性”。那些確定性就會(huì)讓絕大部分人遲遲不肯做出改變。

比如，選供應(yīng)商的時(shí)候，你選擇了一個(gè)長(zhǎng)期合作伙伴，即使你知道他們公司的強(qiáng)項(xiàng)不在這。但是，這種長(zhǎng)期的了解和信任就是確定性。

再比如，成功案例也是確定性。你指明要挖某個(gè)公司的人，只是因?yàn)槟莻€(gè)公司的成功，而不一定是那個(gè)人能力怎么樣，是否適合你。

實(shí)際上，追求“確定性”在決策中起著比我們意識(shí)到的更大的作用。

諾獎(jiǎng)獲得者、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡尼曼和特維斯基曾出了一個(gè)思考題：

你面臨兩個(gè)選擇：A)直接得到100萬(wàn);B)有50%的機(jī)會(huì)得到1億，當(dāng)然還有50%的機(jī)會(huì)什么都沒(méi)有。

你選哪個(gè)?很多人都會(huì)選擇第一個(gè)。

第一個(gè)，就是“確定性”。

有句俗話：“十鳥(niǎo)在林，不如一鳥(niǎo)在手”。那“一鳥(niǎo)”，就是“確定性”;而那“十鳥(niǎo)”，就是“可能性”。

可是，我們得到了確定性，卻失去了可能性。

對(duì)于創(chuàng)始人和高管來(lái)說(shuō)，應(yīng)該首選確定性嗎?

實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常面對(duì)“十鳥(niǎo)在林”的挑戰(zhàn)。也正是因?yàn)樾疫\(yùn)地抓住了“十鳥(niǎo)在林”的機(jī)會(huì)，才可能收獲巨大的成功。

回到識(shí)人用人這個(gè)議題來(lái)，創(chuàng)始人應(yīng)該首選確定性嗎?

很多創(chuàng)始人在做業(yè)務(wù)方面還是很敢于選擇“十鳥(niǎo)在林”的。但是，在識(shí)人用人方面，可能都沒(méi)有意識(shí)到自己選擇的是“一鳥(niǎo)在手”。

●專業(yè)經(jīng)驗(yàn)真的可以預(yù)測(cè)高績(jī)效?

●高績(jī)效就等于高潛力嗎?

●相似經(jīng)歷的人就會(huì)好用嗎?

這些關(guān)鍵問(wèn)題，值得每個(gè)創(chuàng)始人認(rèn)真思考和反思。

“被動(dòng)選擇內(nèi)部培養(yǎng)”有什么問(wèn)題?

“被動(dòng)選擇內(nèi)部培養(yǎng)”有什么問(wèn)題?為什么要有外聘中高層的能力?

“外聘中高層”是一個(gè)組織與外部進(jìn)行“信息、能量交換”的重要方式之一，是一個(gè)組織保持“開(kāi)放”的重要方式之一。

這種向過(guò)去看，以確定性為導(dǎo)向的理念會(huì)不斷自我強(qiáng)化，走向“封閉自洽”：

●老板對(duì)老員工知根知底;員工對(duì)于什么時(shí)候該說(shuō)話什么時(shí)候不該說(shuō)話也搞得門(mén)清兒。這種“確定性”讓老人舒爽。而新來(lái)的人，在這種“高語(yǔ)境”氛圍下，能力打折得厲害(本來(lái)是100分，短期內(nèi)只能發(fā)揮出60分)。所以成活率會(huì)大大降低。

●老員工的保障現(xiàn)金薪酬明顯低于市場(chǎng)水平，靠年底獎(jiǎng)金或長(zhǎng)期股權(quán)彌補(bǔ)。對(duì)這種彌補(bǔ)，老員工一點(diǎn)都不會(huì)懷疑。新來(lái)的人，如果想得到市場(chǎng)水平的現(xiàn)金薪酬，會(huì)被認(rèn)為是缺乏創(chuàng)業(yè)精神，不信任老板。于是，大部分優(yōu)秀的人進(jìn)不來(lái)。公司突破了薪酬區(qū)間吸引來(lái)的人，也容易引起很多矛盾，不容易存活

●公司用“結(jié)果”來(lái)衡量人、獎(jiǎng)勵(lì)人，員工更愿意做那些比較容易被看到的結(jié)果。結(jié)果，那些長(zhǎng)期的、不容易被衡量的職能，就更難從外部吸引，吸引進(jìn)來(lái)了也更難存活。

●新來(lái)的中高層，如果自我感覺(jué)跟創(chuàng)始人背景不太一樣，只好主動(dòng)、盡早知難而退。

久而久之，這種向過(guò)去看、以確定性為導(dǎo)向的做法會(huì)逐漸變成“難以打破的平衡”，外聘中高層會(huì)越來(lái)越難以成活。

外界環(huán)境比較順的時(shí)候，這種“被動(dòng)選擇內(nèi)部培養(yǎng)”是沒(méi)有什么大問(wèn)題的。

只有當(dāng)我們“居安思危”，預(yù)想公司遇到原有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略迭代轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索突破的挑戰(zhàn)時(shí)，才會(huì)顯示出其問(wèn)題。

如何平衡確定性與可能性?

在識(shí)人用人方面，我們的挑戰(zhàn)不在于拋棄確定性，而在于平衡確定性和可能性。

在識(shí)人和用人方面，如何平衡確定性與可能性?

下面給大家提供幾個(gè)建議，權(quán)作拋磚引玉。

第一個(gè)建議，尋找引路人。對(duì)你是恐懼圈的東西，對(duì)別人可能就是的舒適圈。比如你想招外企的人、大公司的人，找那些有這種經(jīng)歷的引路人。但是，一定要注意，要找到那個(gè)圈子里優(yōu)秀的人。比如在外企里、大廠里就比較優(yōu)秀的人而不是一般的人。不然都難以分別出那類人中的優(yōu)秀人才與一般人才。

第二，在識(shí)人方面，從主要看“專業(yè)經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)化到“通用素質(zhì)能力+專業(yè)經(jīng)驗(yàn)”。換句話說(shuō)，你要迭代自己(以及你的公司)的“人才審美”。

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于基中層、對(duì)于專業(yè)技術(shù)類人員的績(jī)效預(yù)測(cè)性會(huì)更強(qiáng)(就像看年齡、體格就可以預(yù)測(cè)某些體力工作人員的績(jī)效一樣)。但是，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于管理類尤其是高層管理者的績(jī)效預(yù)測(cè)性不高。相對(duì)來(lái)說(shuō)，那些通用素質(zhì)能力的預(yù)測(cè)性會(huì)更強(qiáng)(比如系統(tǒng)思考、方向感、學(xué)習(xí)能力、影響能力等)。

第三，在用人、評(píng)價(jià)人方面，從“績(jī)效評(píng)估”進(jìn)化到“績(jī)效+潛力”評(píng)估。

注意，這個(gè)建議絕對(duì)不是只看潛力。我們要考慮的是調(diào)整“確定性”在人才決策中的占比。可以衡量的、確定的東西是占50%，還是占90%?

與此相關(guān)，就要找到自己的“潛力理論”。你如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的潛力?即使你承認(rèn)潛力的重要性，但是你有好的理念和方法去鑒別潛力嗎?比如，如何判斷毫無(wú)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?你有判斷能力，你的公司有判斷能力嗎?

當(dāng)然，有一些人還處于“根本不承認(rèn)有潛力這件事”的階段，這就是個(gè)“哲學(xué)”問(wèn)題了，需要每個(gè)人與自己坦誠(chéng)對(duì)話。

還有些人認(rèn)為“投資于潛力是個(gè)錯(cuò)誤策略”。這背后，我觀察到的是，絕大部分人是因?yàn)椴簧朴谕顿Y于潛力才這樣認(rèn)為的。“我做不到，所以它是錯(cuò)的。”

第四，要允許更多的“因人設(shè)崗”，而不是“按圖索驥”。

注重可能性的創(chuàng)始人，不會(huì)對(duì)“因人設(shè)崗”嗤之以鼻。

中高層人員經(jīng)常都不是標(biāo)準(zhǔn)件，也不是當(dāng)期想招到什么樣的就能遇到什么樣的。

實(shí)際上，因崗設(shè)人是一個(gè)典型的工業(yè)經(jīng)濟(jì)的做法：想一想生產(chǎn)線上的人，實(shí)際上，人都是為機(jī)器服務(wù)的。在知識(shí)工作者占大多數(shù)的公司，“因崗設(shè)人”經(jīng)常會(huì)扼殺員工的工作積極性和創(chuàng)造力，也就是“可能性”。

你的組織形態(tài)和實(shí)踐，要有利于發(fā)揮“可能性”，而不只是服務(wù)于“確定性”。比如，OKR就要比KPI多一些可能性。

第五，從“ToC”視角進(jìn)化到“先ToB再ToC”。不要在任何單個(gè)個(gè)人身上去尋找確定性，而要從一個(gè)群體去尋找確定性;從組織能力中尋找確定性，而不是只是從人才上尋找確定性。

比如，任何單個(gè)管培生都可能令你大跌眼鏡。但是你相信不相信管培生這個(gè)群體可以有“確定性”?

你看好某個(gè)人曾經(jīng)有過(guò)一些創(chuàng)新成果，于是任命ta為創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理，ta就能夠創(chuàng)新嗎?如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有創(chuàng)新意識(shí)的人，創(chuàng)新早晚會(huì)出來(lái)。這些context/土壤、一群人就是“確定性+可能性”，而任何單個(gè)人都不是“確定性”。

結(jié) 語(yǔ)

導(dǎo)致一個(gè)公司外聘中高層成活率低的深刻原因很多。創(chuàng)始人(及高管們)“過(guò)于追求確定性”是其中的一個(gè)，但絕對(duì)不是唯一的底層原因。

很多創(chuàng)始人(及高管們)在做業(yè)務(wù)方面、戰(zhàn)略探索方面，是很善于平衡“確定性”和“可能性”的。但是在識(shí)人用人方面，可能都沒(méi)有意識(shí)到自己過(guò)于追求“確定性”。

識(shí)人用人，也是個(gè)勇敢者的游戲：過(guò)于追求確定性，就會(huì)失去可能性;只重視可能性，則可能輸?shù)镁狻?/p>

勇敢者不是沒(méi)有恐懼，而是善于把“不確定性”轉(zhuǎn)化為“可能性”，善于超越“確定性”所帶來(lái)的安全感和方便。

謹(jǐn)以本文提醒那些在業(yè)務(wù)上已經(jīng)做得比較優(yōu)秀的創(chuàng)始人(及高管們)：在識(shí)人用人方面，也要平衡好“確定性”和“可能性”。