今年8月，寧波成為全國(guó)首個(gè)“中國(guó)制造2025”試點(diǎn)示范城市。我市中小企業(yè)該如何搭上這趟快車，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)?在近日舉行的復(fù)旦管理前沿論壇寧波專場(chǎng)上，來(lái)自復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、華茂集團(tuán)股份有限公司、寧波華聯(lián)電子科技有限公司、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行寧波市分行投資銀行部等單位的專家學(xué)者為此出謀劃策。
通過(guò)自動(dòng)化做精做專傳統(tǒng)制造業(yè)
作為一家典型的中小型制造企業(yè)，寧波華聯(lián)電子科技有限公司一直在嘗試轉(zhuǎn)型升級(jí)。華聯(lián)電子總經(jīng)理馮瑋瑋認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今的大環(huán)境下一成不變就等同于坐以待斃，必須想辦法轉(zhuǎn)變。
那究竟該怎樣去變呢?這么多年來(lái)，華聯(lián)電子一直致力于實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的自動(dòng)化。“能夠不用人做的東西就想辦法不用人來(lái)做”是馮瑋瑋與其他主管達(dá)成的共識(shí)。而通過(guò)盡可能地使用自動(dòng)化設(shè)備與改善管理模式，華聯(lián)電子的工作效率得到了極大的提升。
同時(shí)，為了嘗試更多轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)作，馮瑋瑋又另外開辦了兩家新工廠，其中一家在新三板掛牌。“作為20多年的傳統(tǒng)企業(yè)，華聯(lián)電子有很重的歷史包袱，很多東西難以改變。而現(xiàn)在有了新三板的平臺(tái)，新的企業(yè)可以做到規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，并且有步驟地進(jìn)行擴(kuò)張，適當(dāng)?shù)赝a(chǎn)業(yè)鏈的上下游延展。”馮瑋瑋認(rèn)為，這是一條比較切合實(shí)際、可以讓寧波大部分傳統(tǒng)制造企業(yè)嘗試的道路。
“關(guān)鍵不在于你做什么東西，而在于你怎么做。”馮瑋瑋表示，“隔行如隔山，作為制造業(yè)起家的公司要去做別的東西太難。因此，我能做的也只有把原本在做的東西做得更精、更專。”
將類金融的思維融入傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)
作為金融界人士，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行寧波市分行投資銀行部總經(jīng)理廖萬(wàn)可長(zhǎng)期以來(lái)在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：該怎樣通過(guò)金融支撐寧波傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)?在此次論壇上，他首先強(qiáng)調(diào)了一個(gè)前提，那就是寧波的轉(zhuǎn)型升級(jí)絕不能拋棄傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，反而應(yīng)該以此作為核心。
近年來(lái)，寧波眾多大企業(yè)尤其是雅戈?duì)枴W克斯這樣的制造企業(yè)，逐漸往內(nèi)向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展。對(duì)此，廖萬(wàn)可認(rèn)為：“從銀行部門的角度來(lái)看，我們或許可以通過(guò)加入類金融的思維讓傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。”
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模越來(lái)越大，但是資本會(huì)受到約束。廖萬(wàn)可為此建議，實(shí)體企業(yè)也可以嘗試通過(guò)金融的手段讓資產(chǎn)流動(dòng)起來(lái)。比如應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)可以做成資產(chǎn)證券化，用融資租賃來(lái)處理另外一部分固定資產(chǎn)，或者在貿(mào)易過(guò)程中加入大量貿(mào)易融資的手段來(lái)減少資本的消耗。
此外，廖萬(wàn)可還提出，傳統(tǒng)企業(yè)可以充分運(yùn)用資本市場(chǎng)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展。比如寧波均勝電子集團(tuán)，就是從零開始依靠并購(gòu)一步步發(fā)展起來(lái)的。其中較為成功的一個(gè)案例是均勝電子并購(gòu)德國(guó)普瑞公司，在當(dāng)時(shí)被稱為“中國(guó)國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)”。
當(dāng)然，并購(gòu)的后面也有很多奧妙，比如可以換股、設(shè)立并購(gòu)基金，以第三方幫助代持，等到上市后再通過(guò)定制的方式將企業(yè)裝進(jìn)去。因此他建議，企業(yè)家在進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)候應(yīng)該多一些類金融的思維。
既是傳承者，更是創(chuàng)造者
作為傳統(tǒng)意義上的富二代，華茂集團(tuán)股份有限公司總裁徐立勛談起這一身份來(lái)毫不避諱。但同時(shí)，他更愿意將自己定位為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。
跟大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，華茂從事的是勞動(dòng)密集型行業(yè)，因此想要在未來(lái)有所拓展，就必須有所創(chuàng)新。但創(chuàng)新之路究竟該怎么走?徐立勛說(shuō)：“在創(chuàng)新之前首先要做好的是傳承工作。傳承并非僅僅是大眾想象中簡(jiǎn)單的股權(quán)或財(cái)產(chǎn)的交接，更重要的是價(jià)值觀和文化觀的傳承。”
“認(rèn)清形勢(shì)不跟風(fēng)，追求效益不眼紅”，是華茂在40多年的發(fā)展歷程中所傳承下來(lái)的價(jià)值觀。在這樣的觀念指引下，徐立勛一直將教育作為公司的立業(yè)之本，以此為基調(diào)布局產(chǎn)業(yè)鏈。在他看來(lái)，中國(guó)教育是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，可以通過(guò)社會(huì)效益帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益。
與此同時(shí)，在華茂轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路上，徐立勛也一直堅(jiān)持發(fā)展實(shí)業(yè)。“實(shí)體經(jīng)濟(jì)是企業(yè)的根基，只有根基扎得更深，企業(yè)才能更長(zhǎng)久地發(fā)展。”他說(shuō)，從去年開始他退出了眾多基金投資項(xiàng)目，專注于發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)。
此外，徐立勛還強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行廣泛的社會(huì)合作。他說(shuō)：“現(xiàn)在是信息時(shí)代，沒有人能獨(dú)占商機(jī)，無(wú)論從事何種行業(yè)都會(huì)遇到同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，區(qū)別在于誰(shuí)做得更好。因此我們需要講究團(tuán)隊(duì)合作，整合社會(huì)資源。”
