一個企業(yè)在做戰(zhàn)略的時候要記住16個字：“認(rèn)識有根，決策有據(jù)，管理有序，執(zhí)行有力?！睉?zhàn)略的成功必須遵循“2+6+2”理論，即60%靠執(zhí)行，20%靠比較科學(xué)的戰(zhàn)略，20%靠運氣。

　　所謂戰(zhàn)略，用一句話概括就是“用明天的眼光做今天的事情”就是把你的點子落到實處，你想要做什么事情做成了，但不是把今天的事情做成了，是后天想做的事情過了一段時間做成了。在這個過程中，要考慮很多因素，要用發(fā)展的眼光，也就是要用明天的眼光來做現(xiàn)在的事情。

　　凡是知道未來的人，他是站在未來、站在終點來看現(xiàn)在的人和現(xiàn)在的事，會很清晰，掌握未來才能把握今天。

　　管理者不要試圖把戰(zhàn)略總結(jié)成幾句簡潔的話，而是應(yīng)將其轉(zhuǎn)化成公司中期必須采取的幾項行動。戰(zhàn)略優(yōu)先事項應(yīng)該具有前瞻性，以行動為導(dǎo)向，而且將重心放在對公司未來幾年的成功最重要的選擇上。有效的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應(yīng)具備以下七點。

　　1、把戰(zhàn)略融入到每天的工作中

　　在很多管理者認(rèn)知中，學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)最好的實踐經(jīng)驗，將外界的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)做成功的途徑。但是，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)并非如此，很多企業(yè)選擇將戰(zhàn)略融入到每天的工作中，他們設(shè)計并打造屬于自己的個性化能力，以此讓自己與企業(yè)區(qū)分開來，然后用自己獨特的方式將這些能力放大。例如，西班牙服裝零售企業(yè)Inditex，旗下品牌Zara。它通過完善以時尚為導(dǎo)向的快速設(shè)計和生產(chǎn)，改變了自己時裝產(chǎn)業(yè)的生態(tài)。如今，Zara每年都在全球1900多家分店推出3.6萬件新品，這實在讓人驚訝。

　　2、制定階段性目標(biāo)

　　戰(zhàn)略優(yōu)先事項是長期目標(biāo)(公司愿景或使命)與年度或季度目標(biāo)之間的橋梁。對公司影響最大的計劃，比如建立數(shù)據(jù)分析能力，整合網(wǎng)店和實體店，或進(jìn)入新市場往往都需要數(shù)年時間。由此可發(fā)現(xiàn)了一個比較好的經(jīng)驗法則：“3~5年里完成3~5個目標(biāo)”。時刻關(guān)注自己的“階段性目標(biāo)”，并完成才是正道!

　　3、著眼未來

　　戰(zhàn)略應(yīng)該引導(dǎo)一家公司在未來創(chuàng)造并獲取價值，而不是解釋公司在過去如何贏利。保持核心業(yè)務(wù)的運作是成功的必要條件，但這些日常活動往往能夠自我管理，無須在公司層面優(yōu)先考慮。與此相反，創(chuàng)新和變革要求公司持續(xù)關(guān)注。新的活動往往難于著手，容易失敗，充滿不確定性，還需要公司持續(xù)地努力和監(jiān)控，而這正是戰(zhàn)略優(yōu)先事項可以發(fā)揮作用的地方。給前瞻性舉措排序，能夠讓資源向那些會給公司未來帶來活力的活動傾斜。

　　4、明確戰(zhàn)略優(yōu)先事項

　　在舉行戰(zhàn)略會議時，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯經(jīng)常站在白板前，帶領(lǐng)公司100名高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行討論，確定戰(zhàn)略優(yōu)先事項。這個團隊將列出一個長長的可能性列表，經(jīng)過多次爭論和探討之后，他們將這個列表縮小到10個項目，屆時喬布斯將再劃去后面的7個項目，以確保公司專注于最關(guān)鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項上。

　　5、解決關(guān)鍵弱點

　　即使公司已認(rèn)識到做出取舍的重要性，但它們往往仍難以決定將重點放在何處。公司領(lǐng)導(dǎo)者可以通過識別“關(guān)鍵弱點”的方法來鎖定最重要的行動，也就是找到戰(zhàn)略中對于成功最重要但很可能會在執(zhí)行中失敗的要素。

　　6、提供具體指引

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須要明確，讓所有成員都可以參照它們，將自己的工作與投資排出先后次序。值得注意的是，許多領(lǐng)導(dǎo)所提出往往是抽象的模糊概念。例如，一家企業(yè)列出的戰(zhàn)略優(yōu)先事項時“關(guān)注客戶所想及所需”成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”“展望未來”，等等。如果在看到一家公司的戰(zhàn)略優(yōu)先事項后，都不清楚這家企業(yè)是做什么的人(甚至行業(yè))，說明它們過于模糊。

　　7、團結(jié)一切力量

　　在很多企業(yè)的高層團隊對公司目標(biāo)缺乏共識。據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有近30%以上的高管表示，他們只關(guān)注自己的任務(wù)，或者高層團隊中有明顯的分裂現(xiàn)象。好的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應(yīng)該相互支持，傳達(dá)的是公司作為一個整體如何在未來創(chuàng)造價值的連貫故事。由于不同部門執(zhí)行戰(zhàn)略不可避免地會出現(xiàn)沖突，它們還應(yīng)該提供在這種情況下如何進(jìn)行判定的指引。

　　作為高管需綜合考慮以上問題，并始終跟同一個團隊進(jìn)行同一種對話，這樣的戰(zhàn)略和執(zhí)行才會在每一個決定上緊密結(jié)合。他們之所以大膽行動，是因為其具備成功的底氣、融入市場的能力以及長期比對手強大的能力，因此也會非常自信和敏銳。

　　以上幾點并非是唯一的致勝途徑，但它們卻是彌合戰(zhàn)略和執(zhí)行之間差距的唯一途徑。通過這一途徑，企業(yè)才能保持長期可持續(xù)成功。