埃摩森獵頭分享中小企業(yè)績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的問題：

　　1、追求時髦

　　現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的BSC(平衡記分卡)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))考核法等;要么自行創(chuàng)造一套諸如“H氏考核法”的方法(因為沒有這些方法就顯示不出專業(yè)性)。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設(shè)計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。

　　2、追求一步到位

　　患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間!要浪費多少精力!而且信息的提供的真實、準確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收場。

　　3、評價方法過于復(fù)雜

　　現(xiàn)在在管理界(理論和實踐)有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了!

　　4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評分方法

　　很多時候考核體系設(shè)計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經(jīng)驗也沒有學(xué)習(xí)過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標(biāo)過于追求量化(比如對銷售人員的考核);要么指標(biāo)的評分方法模糊(對后勤人員)，實在不好判斷的只好打4分。績效考核時安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。

　　5、用績效考核代替日常管理(過分依賴)

　　員工的考核指標(biāo)下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務(wù)沒完成，最后考核時只好手下留情，分數(shù)馬虎打一下過得去了事。

　　有效設(shè)計實施中小企業(yè)績效考核體系的步驟：

　　1、較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)

　　中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責(zé)。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)xuexihr.com/h/w，而是當(dāng)老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計好一個人做什么事將是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進行完善，是一個動態(tài)的過程。

　　2、考核指標(biāo)要盡量“精”

　　考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見是：指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，這二項總分設(shè)定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責(zé)任減分)。總的考核指標(biāo)一般不要超過6個，對當(dāng)月實在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分數(shù)不能超過20分。

　　3、考核人考核要“準”

　　“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時內(nèi)能準確收集到。準確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

　　4、考核結(jié)果使用要“快”

　　一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。

　　5、對考核流程的過程要監(jiān)督指導(dǎo)

　　前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。

　　最后，我認為績效管理實施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力。