《孫子兵法》里有句話“上下同欲者勝”。在現代職場中怎么才能做到上下同欲?我認為要好2件事：向上管理，向下負責。這話聽上去似乎和大家熟悉的“對上負責，對下管理”認知有出入。
這里說的向上管理，不是真的讓你把領導當下屬去使喚，而是要善于根據領導的風格性格、行為習慣，合理管理領導預期，恰當利用領導的資源，和領導共同合作，實現某一目標。其本質并不是一般意義上管理和被管理的關系，而是建立信任、協作配合、彼此成就的關系。
做好向上管理的5個建議
領導也是普通人，有喜怒哀樂，也長處和短板，重要的是，我們要能創造出合適的環境和條件，讓領導配合自己，取得項目上的成功，并享受一起工作的過程。如此做到這一點，可參考以下幾點建議：
1、建立和諧的上下級關系
職場中，一個人與上司的關系，很大程度上決定了他的職業生涯的高度和晉升速度。正確地認識這一點，并和自己的上司建立和諧的上級關系至關重要。要做到這一點，就要掌握一種適配領導風格和偏好的溝通方式。DISC人格特質分析就是可以用來分析領導，進行相關參考的有效工具。
DISC這一理論由美國心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓博士(他的另一個身份是漫畫家，《神奇女俠》就是他的作品)所提出。他在研究中發現，人們對所處情境的自我察覺和情緒反應，主要會透過以下 4 種行為模式來呈現：
Dominance(支配)型：代表這一類人行動力強，有掌控欲，凡事以結果為導向。面對這一類型的領導，下屬要注意尊重服從，在他手下做事一定要把效率和結果放在重要位置。作為下屬多順應他的性格，多討論結果，多談“What”。
Inducement(引導)型：這種類型的人性格溫和樂觀，頭腦靈活點子多，注重以人為本。但往往缺乏深入。應對這種領導，要能找到問題關鍵，用更縝密的邏輯和全面的思考補充他們所提方案的缺陷，并能把工作計劃貫徹落地。對于這種I型領導，下屬需要多體察他的情緒，尊重認同他，多談“Who”。
Steadiness(穩健)型：這類人注重程序，做事嚴謹細致，追求穩扎穩打，一般不太喜歡改變，有時甚至會顯得死板，作為這種領導的下屬應當有互補意識，工作中要注重方式方法的靈活性，要有改變現狀的勇氣和敢于沖鋒陷陣的魄力。S型性格的領導容易贏得周圍的人信任，和他溝通工作，要多談有關步驟、程序相關的內容，要側重“How”。
Compliance(支持)型：樂于支持他人，有服從的精神。C型的人做事講究精準，對品質有高要求，嚴肅理性，喜歡就事論事，容易忽略人的因素，有時候不太擅長變通。作為這種領導的下屬，要能夠提供大量數據和資料供領導決策參考，另外還要能確保工作完成的精準和完美。面對C型上司，重要的是多回答他的疑問，多談“Why”。
這四種行為模式也構筑成了“人類行為語言”的參考模板，在全世界最人格分析測驗、領導特質測驗等評量系統之中被廣泛采用。拿他套在你的領導身上試試，說不定也會有驚喜。
2、懂得換位思考
通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇的助理羅塞娜，曾將她向上管理韋爾奇的經驗寫成《支撐》一書。書中指出，向上管理需要做好兩方面的支撐工作：一是發揮自己長處，做好上級交代任務;二是要會換位思考，能及時補位但又不越位。羅塞娜還特別強調，只是做好上級交代的事，最多只能達到“1+1=2”效果;只有懂得和領導換位思考，能從更“上位”的層次看問題，才能實現“1+1>2”。
領導和普通員工相比，最大的差別就是站位不同，領導的站位更高，獲取的信息比一般員工更多，格局和規劃也要比普通人大的多、長遠的多。另一方面，他們面對更高層、老板、董事會等方面的壓力，也可能會比我們能看到的、想到的要更大的多。
有時候很多人不能理解領導們的某些舉動，甚至會在背地里做些非議，那些是換位評論，不是換位思考。真正的換位思考，不是讓你評斷領導決定的對錯，而是要搞清楚領導真正的核心需求是什么，為什么要做這個決定?還需要什么條件才能讓決定執行的更好?我能提供哪些方面的支持…
3、工作到位
完成工作，是絕大部分職場人都能做到的必修課，可是把工作做“到位”卻不是所有人能得分的選修課。即使工作多年的職場老鳥，也未必能受到老板“工作到位”的夸贊。這四個字聽上去簡單，其實還是很有門道的，以下幾條原則值得參考：
1)日常工作，給領導結果
結果思維是所有職場人都應具備的基本思維。結果為王，領導交辦的日常工作，有回應有結果是工作到位的及格線。匯報的時候只強調完成工作，或過程的辛苦，卻不能拿出該有的結果，是絕對不合格的，都談不上“到位”。
2)特殊工作，滿足領導預期
不得不說，職場中的某些工作是不一定能拿到所謂“結果”的，比如一些創新性、實驗性的嘗試或打法，就未必能達到最初設想的結果。但沒有“結果”，不代表做這件事沒有意義。越是這種貌似沒有結果的事，越要考慮領導和公司推動這件事的目的是什么，要做給誰看，想實現什么樣的預期?在推動這件事的過程中，用心滿足公司和領導的需求和預期，即使沒有“結果”，也算工作“到位”。
3)多給領導長臉，不給領導添亂
同樣是非常簡單的道理，但不少人做起來就走樣，領導讓做的事，反饋過去全是“問答題”，沒有自己的思考和方案，搞不清是自己替領導做事，還是領導替自己做事。幫領導做的材料、PPT，內容平平、錯字連篇，讓領導在客戶或大Boss面前尷尬丟臉;即使做完一件事，還留了一堆后遺癥和定時炸彈…，這些情況都和“工作到位”不沾邊，別說向上管理的能力，就連保住工作的能力都成問題。
4、發揮領導所長，讓領導適時下場
彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中說：工作想要卓有成效，下屬發現并發揮上司的長處是關鍵。讓領導發揮所長，給他們找活干，其實很正常，領導也是人，有自己的優缺點，既然有優點就應該放大、利用，這是管理學中的基本邏輯。
不要以為領導不喜歡做事，如果能讓他發揮所長，尤其在一些重要項目中參于其中，體現自己的價值，他們通常是不會拒絕的。還記得文章開頭K哥的真實案例嗎?領導的權威和地位也是在一次次價值體現中得以強化的，而不是只在辦公室里簽名、看文件。
當然，讓領導發揮所長、御駕親征，不能靠命令和乞求，而是要從正確的事情切入，以上司能夠接受的方式，向他提出建議。
5、成就領導，貢獻整體
阿里的彭蕾有句名言：“不論馬云的決定是什么，我都確保這個決定是最正確的決定”。劉強東對一位在戰略會議上指出他“錯誤”的京東高管，也說過一句名言：“我請你來不是證明我的決策是錯誤的，而是讓你把我的決策執行到位的。”這兩句“名言”背后，都反映了作為下屬向上管理、和領導共情的極致要求，即成就領導，貢獻整體。
向上管理的一個基本條件，就是要有極強的共情能力。和領導共情、從他的站位和視角思考問題、解決問題，這個過程的本質就是成就領導。保持這樣的立場和初心，你的目標、思路和領導高度一致，完全無私，又有什么樣的領導，不能向上管理呢?
在K哥看來，向上管理從來都不只是一種技能，更是一種格局和態度，也是一種職場的覺悟。我若無私，萬物即可為我所用，當然也包括你的領導。
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