企業高管高薪是一個世界性的問題，近年來一直受到“受益私人化”、“風險社會化”的指責。一個企業在做大做強的同時，內部高管薪酬也會相對增長了，但企業若并未做大做強，甚至虧損，高管的薪酬同樣有所上升，那么就有轉移財富而非創造財富之嫌，因此，建立合理的高管高薪體系一直是眾多企業關注的問題。

　　組合運用激勵工具

　　企業高管的薪資激勵非常復雜，薪酬工具也是多種多樣，各有其功能和針對性，需要組合運用才能真正實現激勵的目的，若是單純依靠一種激勵則達不到有效地激勵作用?？冃И剟顒t是按企業高管在一定的經營期間，為企業創造的價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現在經營的成果，這是一種短期的激勵。而長期的激勵則是股權激勵，這種激勵具有長遠意義的激勵功能，使高管能像投資者一樣關注企業的長遠利益。至于福利計劃，則是為了彌補高管基本薪資的不足，對于不同層級的員工激勵工具的組合也有所不同，普通員工主要依靠績效、獎勵進行激勵，而企業高管則不僅需要這些，而且需要股權、期權等進行長期激勵。

　　要注重長期激勵

　　長期激勵主要考察是基于長期業績的薪資在總薪中占例情況，該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業績表現，就如上述，股權激勵有著著眼于未來的打算，把高管的收益與未來績效貢獻所結合起來，促使其不斷的為企業爭得更大的價值，從而為自身帶來更高收益。和基本年薪、績效這類短期激勵相比，股權激勵既可以維持企業高管的穩定性，也可以促使他們更加關注企業長期的利益并與企業共同發展，但需要注意的是股權激勵應有適當的比例分配。其實短期激勵中的績效設計也可以發揮長期激勵效應，傳統績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年進行一次考核，然而企業經營的成果往往會有滯后性。這種激勵機制就會驅使高管們實行“面子工程”或是 “政績工程”，追求短期的績效最終可能損害企業的長遠利益。有兩種方法可防范這種追求短期利益而損壞長期利益的弊端，第一，在年度考核之外設立任期考核;第二，則是把績效獎勵分期兌現。這樣將績效預留下來，從而有效地引導高管考慮企業長遠利益，促進企業可持續發展，并與企業共同發展。

　　激勵過度的道德風險

　　薪資的風險性反映了激勵維度，若想要實現好激勵目標，就必須適當的變動薪資，而不論業績好壞，高管薪資依然只高不下，顯然與激勵目標格格不入。至于薪資到底占多大的比例，因行業與企業的經營特征而定，因企業發展階段而定，甚至與企業高管偏好而定。需要值得注意的是，并不是風險性與激勵性越大越好，正好相反，風險性過大，激勵過度可能會誘發高管的道德風險，企業高管風險應適當而為，不能沒有風險性，但也不能過度激勵。

　　實現薪酬水平合理化

　　薪酬其實就人力資本的價值，企業高管必須要具有競爭力，優秀的企業高管是推進企業發展的關鍵，屬于稀缺性人才。物以稀為貴，這也是市場的規律，面對激勵的市場競爭，優秀的高管在一定程度決定著企業的成敗，為了吸引這種資源，為了實現經營的最大利益化，高管高薪價格自然不菲，世界各國都是這樣，但高管薪資是一個相對觀念，分析企業高管薪酬是否合理，不僅需要考查在市場中本行業、規模相似企業高管的市場價位，還需結合特定高管的角色、責任、績效以及個人偏好予以綜合評估。在這里需要強調的是，企業高管薪酬設計應充分考慮其公平性，這是企業基本管理原則，企業高管是團隊的領導者，企業的經營決策要轉化為現實的經營績效，還需要團隊成員協作，因為團隊成果分配的公平性會直接影響成員協作的積極性與能動性，反之，就可能出現員工消極行為，糾正與這種不公平，因此，這就需要企業實現薪酬水平合理化。

　　企業高管薪酬設計不僅需要考慮到市場競爭力，還需充分考慮企業內部的分配公平性，以及不同層級員工之間的利益協調性。唯有如此，企業高管薪資才能實現激勵目標，否則，企業高管薪資激勵設計會出現不合理、高管與員工收入差距出現懸殊，這些成本則會遠遠超過薪酬本身，將會對企業價值構成最大的影響。