你一定認識這樣的職業經理人，他能力出色，充滿潛能，在某家知名公司有5年以上的工作經驗。
一開始他可能是總經理助理或者總裁助理，因業務需要被調到其他辦事處，參與當地的主要業務，做得相當不錯。隨著業績的節節攀升，他被提拔為總經理。兩三年后，他被調回總部，成為新的區域總經理，管理一支100人以上的團隊。一路高開高走，他又升職為公司的副總裁，負責多個產品線的相關業務，管理半徑近1000人。
這樣的輝煌履歷，最終將他帶向新的職業高峰——董事會考慮讓他出任CEO，全權代理公司業務，管理整個集團的員工，同時，還為他配備了最精銳的部隊，去帶一塊新的但很有前景的重要業務，為他提供更大的舞臺讓他發揮能量，也希望他能從原有的固定思維中跳脫出來，駕馭全局，放眼全球，進入高瞻遠矚的層面。但剛剛接手幾個月，他整個人都不好了。
順風順水位居高位卻倍感焦慮的故事極其典型。當一個職業經理人從管理者的職位變成領導者，不僅是職位的升遷，同時也是從業務板塊的延伸、盈虧責任的擔當，還有其他一系列變化。
有研究表明，出色的管理者要成為卓越的領導者，必須自身做出一系列調整，必須踩過大大小小的坑，掃過上上下下的雷，最終才能完美蛻變。
邁克爾·沃特金斯把這一過程總結為從管理者到領導者必經的“7道坎”：從專才變為通才、從分析者成為整合者、從戰術家走向戰略家、從泥瓦匠進化建筑師、從被動者升級為主動者、從急先鋒轉變為外交家、從踐行者向倡導者傾斜。
一、從專才到通才
管理一個部門變成掌控全局是新晉領導者的挑戰。有統計表明，上任前2個月，新晉領導者往往會感到茫然，甚至懷疑自己的能力——對自己熟悉的部門過度管理，而對其他部門卻管理不善。為什么會這樣?
在巨大壓力下，人們更傾向于待在自己熟悉的領域。要求新晉領導者對所有業務都擅長顯然是不現實的。這種情況下應該如何應對?
有些新晉領導者會事先進行部門輪崗、跨部門合作等，獲得一些實戰經驗。需要關注的是，領導者如果想要帶領好整個企業，必須經歷從專才到通才的變化，必須對每個部門每個業務模塊都有充分的了解。
熟悉到什么程度才能算充分了解?首先，領導者要能勇于決策，做出利于大局的決策;盤點人才，分門別類地評估組織架構中的人才。他們要明白，每個部門都有自己的子文化，有各自的出發點和思維模式。財務、市場、運營、人事和研發等部門都有不同的解決問題方式，使用不同的管理工具，領導者不僅要精通各部門的語言，而且也要像“路由器”一樣促進信息的互通，提出正確的問題，了解正確的人才評方法，管理好自己不怎么擅長的領域。
二、從分析者到整合者
作為部門管理者，主要職責包括但不限于專業人才的選、用、育、留;晉升為公司領導者的時候，管理以及統籌各個職能部門、解決組織中存在的問題就成為新的主要職責。
一開始，這種角色轉變會讓新晉領導者窮于應付。他要解決相互沖突的不同業務需求，比如營銷總監希望向市場大力推廣新產品，運營總監卻擔心產能的提升受限，無法滿足銷售團隊的需求。如何平衡需求方營銷部門和供應方運營部門之間的需求，并且做出不錯的研發投入回報、好的季度財報，并且在這個過程中合理分配時間、精力和資源成為了新的挑戰。
企業新晉領導者需從專才轉型為通才，方可做出對的決策;從分析者變成整合者，才能協調解決相互沖突的需求。此外，成為公司領導者之前的晉升經驗也是重要的參照。
三、從戰術家到戰略家
成為領導者之前，管理者的側重點在于戰術，投入業務細節，執行并且看到結果。成為領導者之后，擺在前面的是更多的會議、更多的決策和不同的業務需求，如果還沉浸在之前的戰術細節中，只會陷入迷茫。
迷茫的原因在于，戰術是管理者的側重點，領導者應該是公司的戰略家。唯有忽略細枝末節、將思維、時間解放出來關注高層次的問題，培養戰略性思維，才是領導該做的。
新晉領導者如何從戰術家轉變為戰略家，培養出戰略性思維?首先要培養層面切換能力，在不同分析層面之間來回切換，在關注細節的時候摳細節，在關注大局的時候看整體，知悉大局和細節之間的關注度。其次是模式識別能力，把有用信號從無用噪聲中挑揀出來，區分出偶然聯系和重要模式。最后是思維模擬能力，能預測、模擬如競爭對手、監管角色、媒體大眾等各方力量對公司行為的反應，預料他們的行動，妥善應對。
四、從泥瓦匠到建筑師
有的領導者剛剛上任就渴望在業內留下個人的印記，所謂新官上任三把火，著急去改變組織中容易變革的部分，如組織架構。同時，他們又不擅長組織設計，把事情搞得一團糟，變革之后，對這些舉動會給組織帶來什么樣的影響，毫無把握。
有一個職業經理人晉升為公司領導4個月后，認為當前的組織架構是業務成立之初的產物，深受當時的思路影響，太過倚重研發和運營，而現在已經步入新的發展階段，需要把注意力從產品線轉移到客戶身上，提出了業務重組的建議。一陣靜默之后，在公司員工中引發了激烈的反對。
他忽略了，現有的組織架構與關鍵業務、人才考核之間，有著千絲萬縷的潛在聯系。比如對銷售來講，他需要具備深厚的產品知識、客戶咨詢能力，一旦注意力轉移到客戶身上，他們需要掌握的產品知識就變得更廣泛，掌握大量新的專業知識也勢在必行。“客戶至上”有好處，但對轉型之后的培訓、調整都需要在前期做詳盡的分析。
新晉領導者要成為出色的組織設計師，需要從泥瓦匠變成具備系統思維的建筑師領，光改變一個要素是不行的，草率轉型將會付出沉重的代價。
五、從被動者到主動者
管理者一般因為出色的業績或卓越的問題解決能力晉升為領導者，成為領導者之后，不僅僅是被動救火的被動者，還應該是主動發現火情的主動者，把更多的注意力放在發現公司問題、解決有待解決的問題上。
好鋼要用在刀刃上，將團隊的注意力聚焦在解決最重要的問題上，對業務面臨的機遇和挑戰了如指掌，對于無法歸入任何一個既有部門的空白地帶問題，如多元化問題，也能洞若觀火，及早發現。
千頭萬緒，要分出輕重緩急。下屬隨時都可能拋來一個問題，各部門也有不同問題要解決，新晉領導者遇到的問題多、廣、雜，合理分配時間十分重要。否則，整日整月都如同緊繃的弦，撐不長久。
從管理者成為領導者，從專才變成通才，從戰術家變成戰略家，從泥瓦匠變成建筑師，還需要從被動者變成主動者，分清輕重緩急，合理安排時間和日程。
六、從急先鋒到外交家
管理者帶領團隊，擊敗對手，是急先鋒;領導者的角色則更像企業外交家，出席政府部門贊助的論壇、接受知名商業月刊的采訪、與重要機構的投資人會面，等等。
不僅要與三教九流的股東互動，還需主動解決他們關心的問題，與各方利益契合。要利用外交手段去談判、去說服、管理沖突、建立聯盟，與競爭對手在競爭的同時尋求合作，為達成戰略目標塑造良好的外部業務環境。
找到共同的利益，深入了解不同組織的決策模式，如政府部門、大眾媒體;廣開言路，合理采納員工的提議，設計出有效的戰略去影響外部環境，除此之外，領導者還需要懂得招聘核心員工、監管不熟悉的業務模塊的員工，打造公司的人才壁壘。
七、從踐行者到倡導者
成為領導者，時時刻刻都是聚光燈下，起著榜樣的作用，員工會注意你的一言一行，一舉一動。
一個新晉領導者很吃驚地發現，他在一次研發會議上不經意地提到產品的新包裝，2周后，他的辦公桌上就出現了一份產品新包方式的可行性調研報告。
領導者的榜樣力量被放大了，無數雙眼睛盯著，影響力也放大了。領導者的個人風格、愿景甚至怪癖都可能有傳染力。這就要求新晉領導者十分注意個人言行，多花時間了解下屬的想法。
領導者還要勾勒出一個讓人向往的愿景，用引人關注的方式傳遞出去;加強與下屬的信息溝通，把戰略傳遞到整個公司。像谷歌的領導者還會加入公司的網上討論小組，在那里他可以看到員工們暢所欲言地發表了很多對公司的看法。
總體而言，從管理者變成領導者，思維方式要從左腦變成右腦，從分析式思維變成形象化思維，從專才變成通才，當好倡導者、外交家、戰略家、解決問題的主動者、組織結構的建筑師以及資源整合者。
