在職場中，針對企業元老的問題一直是困擾民營企業的一大問題，許多企業由于沒有處理好這一問題，給企業帶來巨大損失，有些甚至就此倒閉。部分企業認識到這一問題的嚴重性，制定了一系列相應的規章制度，如績效考核、獎懲制度、員工福利等，這些都是非常必要的。除此之外，對于如何處理該問題，專家分享幾點：

　　企業青睞元老級員工，關鍵是要讓元老級員工不時地“增值”，讓他們感遭到企業更多的關注與培育。那么，就有很多學員會問了——如何做到元老級員工的“增值”?辦法很多，主要的是做好他們的職業生活規劃，這樣元老級員工自然就會成為企業的中流砥柱，成為企業的精英。

　　1、績效考核面前人人對等

　　正如某些企業倡導不唯資歷，唯才能：一切的員工都要經過直接的對本人的崗位目的擔任，而保證公司整體目的的達成，在這一點上是沒有新元老級員工之分的。某電氣的老總說：“CEO徐先生和我曾經是8年的老朋友了，我們的妻子簡直天天見面。但是假如我開端走下坡路，做了4個令人難以置信的愚笨決議，我曉得他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再也不想與我共進晚餐了。"但是，他對我的辭退卻不會有半點的猶疑。”

　　2、福利方面有所傾斜

　　許多企業的福利體系都會對元老級員工有所照顧，例如，工作滿一定年限，能夠取得一筆額外的住房公積金，具有更多的公司股票與期權，或者分發一筆獎金等等。這些措施關于吸收員工長期安心工作是有一定協助的。

　　3、讓元老級員工有危機感

　　有些元老級員工，憑仗積聚的人脈與資源，即便在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定水平上也是為了重新激起元老級員工的危機感與工作動力。

　　4、避免諸侯封地為王

　　在合理受權的同時，要有效監控元老級員工，以免呈現封地為王、難以管理，或者由于元老級員工的分開，給公司帶來宏大的損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬云親身操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當TCL手機業務總經理萬明堅、電腦總經理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即便他們在TCL工作年限都要近十年，擔任的業務部門曾有過輝煌的業績，也免不了辭職的結局。

　　在大多數公司里，元老級員工管理問題不斷是個不可逃避的問題，關于如何運用元老級員工，如何對待元老級員工的去留問題，不斷攪擾著一些HR管理者。公司應充沛肯定元老級員工以往為企業的開展所做的突出奉獻，同時對障礙企業開展的元老級員工也不能任之、放之。