松下電器的創始人被成大家稱為“經營之神”。他在用人方面有自己獨到的見解。可以將其總結為：糊涂用人智慧——70%原則。正式由于其對用人的成功，才有了今天的成就。那么，松下之助先生的人才標準如何呢?
一、70%原則聘用人才
松下先生對70分左右的人才較為偏好。在創業之初，公司的名氣還不夠大，只能夠接收別人不要的職員。松下先生認為，他的事業迅速成長，是因為那些次級人才一手建造出來的成果。其實，“70份人才”尤其獨特的優勢。
第一，他們一般很容易融入團隊
那種頂尖人才，高高在上，在做事時常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進去下面人的意見，于是常常不能很好地融入到團隊中。而“70分人才”就不一樣了。他們常常喜歡思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成上司安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐“頂尖”者的動力
俗話說，“創業難，守業更難”。許多頂尖人才往往都在孤獨求敗，全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以其為目標，苦苦地追趕，他們往往有一種向頂尖者看齊的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常常回頭，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。
第三，他們心存感激，更加忠誠于公司
作為老板常常有這樣的感覺，頂尖人才常常會抱怨工作的不合適，將其培養成高層管理者，他似乎不感激公司，反而認為其是應該得到的。而70分左右的人才則不痛，他們認為自身能夠取得今天的成就，與上司的器重以及公司的培養是分不開的，因此他們心存感激，更加忠誠于公司，這就是為什么中型民營企業老板，在招聘時，往往會放棄一個名牌大學的畢業生，而選擇一個大專生。他表示，我想將其培養成公司的銷售經理，這兩個人都很不錯，但我認為將大專生培養出來，他會更忠誠于公司。
二、70%原則使用人才
領導在用人時，常常會有所顧忌，因為不清楚這個人能否勝任這項工作。松下先生認為，員工勝任度的判斷，最多只能把握70%，剩余的要在實踐中才能夠發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多只能了解一個人70%，只有在結婚之后慢慢才能了解其100%，既然如此，領導者為何要為不清楚員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果清楚員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，應當在實踐中再去考查剩下的 30%。
三、70%的原則信任員工
主管常常因為員工中出現一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。
領導常常因為公司中出現一兩個害群之馬而頭疼，于是對全體員工都抱有警戒心理，不相信所有員工，認為所有的員工都對公司不忠誠，用嚴格的規章制度來約束員工，不讓其參與公司內的決策。
松下先生認為，領導應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，領導應該相信公司內絕大多數員工，就應該以此為基礎對公司進行管理。不必為此杞人憂天，事業的經營，完全是事在人為，為了業務的發展和培養人才，應以互相信任為基礎，不可為了區區一點秘密，而影響業務的發展。當然，這樣的做法，需要事先作好調查，認為這個新員工70%可以信任才行。
四、70%的原則發現員工的優缺點
作為領導要學會欣賞下屬，應當用70%的眼光去發現員工的優點，用30%的眼光去看員工的缺點。領導應在關注員工缺點的同時更能關注其優點，正如“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”公司領導不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。
五、70%原則授權
70% 原則授權，即放70%，管30%。松下先生認為，領導在授權之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發現與總體方向不符時，加以提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發生大的錯誤。
六、70%原則獲取員工的滿意度
人生不如意之事十之六七。在領導獲取員工滿意度方面也是如此。松下先生認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個與其非常投緣的;六七個順風轉舵，順從大勢的;當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
