在職場中，許多管理者不一定會授權(quán)。授權(quán)并非是撒手不管，讓下屬自己想怎么做就怎么做，雖然授權(quán)之后不對下屬的工作過多的干涉，不需要下屬事事回報，但工作重點(diǎn)還是需要回報的。而且作為上司，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下屬的工作進(jìn)度，在發(fā)現(xiàn)不對勁或者方向不對時，及時指導(dǎo)，幫下屬及時調(diào)整。

　　明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授

　　授權(quán)看似很簡單，但真正操作起來并非易事。在授權(quán)時，你必須要明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授。通常來講，涉及到自身關(guān)鍵性職責(zé)的事物不能授權(quán)與下屬去做，例如，你是一家公司的CEO，對于公司戰(zhàn)略決策方面的事物，就不能授權(quán)給下屬去做，尤其是關(guān)系到生死存亡的決策問題，如果你將這么重要的事情分給下屬去做，而下屬由于自身能力不夠，考慮問題不夠全面，因此做出了錯誤的決策，那么對企業(yè)將是致命的威脅。

　　專家針對授權(quán)提出了多個關(guān)鍵問題，其一是什么權(quán)可以授的問題，其二是授權(quán)對象的選擇問題，這其中包含對授權(quán)對象的經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、決策智慧等多方面的考察。針對不同的管理者，“什么權(quán)可以授”這個問題的答案是不同的，但有一點(diǎn)是共通的，那就是你的本職的職務(wù)權(quán)限是不能隨便授給下屬的，戰(zhàn)術(shù)性的事務(wù)，涉及到執(zhí)行方面的事務(wù)可是具體情況授予下屬去做。

　　因事授權(quán)，視能力來授權(quán)

　　在對下屬進(jìn)行授權(quán)時，一定要根據(jù)具體工作來選擇授權(quán)對象。在沒有選到具體對象之前，寧可不授權(quán)，也不可亂授權(quán)。美國一家通用電氣公司曾有一個關(guān)于超音速的項目計劃，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機(jī)引擎、動力能源和交通運(yùn)輸方面有豐富的知識和經(jīng)驗。最后，他被授權(quán)負(fù)責(zé)這項計劃的執(zhí)行，最終獲得了成功。

　　責(zé)權(quán)對等，確保工作順利開展

　　正確的授權(quán)能夠解決下屬無權(quán)的問題，有助于調(diào)動下屬的積極性。但值得注意的是，有權(quán)的同時還需有責(zé)。簡單來講，就是明確告知授權(quán)對象應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些責(zé)任;其次是權(quán)責(zé)還應(yīng)對等，不能權(quán)力太大，責(zé)任太小，這樣下屬大權(quán)在握，可能會隨心所欲，為所欲為;當(dāng)然也不能責(zé)任太大，權(quán)利太小，這樣會導(dǎo)致下屬權(quán)利太小，有些工作可能無法順利開展。

　　相互信任，不輕易干預(yù)下屬

　　授權(quán)的前提條件，必須在信任的基礎(chǔ)上，當(dāng)你將工作交給下屬后，不要過多地干預(yù)，除非下屬出現(xiàn)嚴(yán)重的錯誤需要及時指導(dǎo)，除此之外，你應(yīng)當(dāng)讓下屬做這個項目的主人。正所謂“用人不疑，疑人不用”，這在巴菲特身上有了很好的體現(xiàn)。知名企業(yè)家巴菲就是一個喜歡授權(quán)的領(lǐng)袖，數(shù)十年來他通過授權(quán)，讓自己從繁雜的工作中解放出來。當(dāng)他將工作授權(quán)給下屬之后，他從不干涉下屬，也不要求下屬經(jīng)常匯報。大部分時間里，他會待在辦公室里，偶爾給自己的經(jīng)紀(jì)商打個電話，下達(dá)數(shù)目驚人的股票交易指令。

　　有效控制，授權(quán)不等于撒手不管

　　授權(quán)并非是撒手不管，讓下屬自己想怎么做就怎么做，授權(quán)之后不要干預(yù)下屬，不要下屬事事匯報，但基本的工作匯報還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對勁的苗頭時，及時干預(yù)，幫下屬糾正錯誤。另外，在發(fā)現(xiàn)下屬工作偏離你的預(yù)期后，應(yīng)及時采取補(bǔ)救措施，避免在錯誤的路上走得太遠(yuǎn)。