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獵頭:為什么你喜歡看“他”的簡歷?

來源:聘聘發(fā)布時間:2017-06-23

  作為獵頭,你喜歡什么樣的簡歷?你看一份簡歷,第一眼會落在什么地方?你能從一份簡歷中,發(fā)現候選人的“潛力”嗎?下面,一起來聊聊,并非只是簡歷的那些事。

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  01 先說一個故事

  徐先生他在1972年10月13日,乘坐一架飛機時,因為飛機遇到了巨大的亂流,被卷向了鋸齒狀的山峰。飛機落在了海拔1.2萬英尺冰川上松軟的雪地上才停住。

  這次碰撞瞬間奪走了12個人的生命。對于幸免于難的21歲徐先生來說,非常幸運。但接下來,對于他卻是要面對更為嚴峻的考驗:天氣寒冷刺骨,冰冷的夜晚沒有盡頭。雪開始凍結,可供呼吸的氧氣越來越少,他感覺到自己快要窒息了。但他就這么堅持著,繼續(xù)為生存抗爭著。除了酒和巧克力,他們沒有任何食物。就這么維持了幾天,剩下的這15個人不得不想辦法活下來--只剩下吃身邊冰凍的死尸。

  徐先生告訴同行者,已故的同伴在天之靈會把這看作對幸存者的愛。就這樣,徐先生和他的同伴們艱難求生72天終于獲救。后來,徐先生從一家小啤酒廠的項目經理,做到總經理,之后又晉升為一家家族控股企業(yè)的首席執(zhí)行官。并在他的帶領下,將其轉變成本區(qū)域最優(yōu)秀管理者的大型聯合企業(yè)。但就是這樣的一個優(yōu)秀管理者,卻并不是來自名牌學府,沒有亮麗的背景,在成為大企業(yè)CEO之前也并不具備與之相匹配的職業(yè)經歷。

  在這里徐先生之所以取得這么大的成就,和他具備“高潛人才”的兩個特點有關:正確的動機和四種關鍵的領導力特質。正確的動機就是:樂于奉獻的精神和謙遜的個性。因為在那次事故中,他賦予探索者力量,拯救團隊,抱著積極的心態(tài),鼓勵團隊一起克服困難。四種關鍵領導力特質:求知欲、洞察力、溝通力和意志力。同樣,在那次事故中,他不理會身邊上演的死亡和痛苦的悲劇,而是滿懷同情地照顧并鼓勵他的同伴。

  通過這個故事,我想表達一個什么觀點呢?就像奧美廣告創(chuàng)始人大衛(wèi)奧格斯所說:“招聘時發(fā)揮想象力,反常規(guī)而行,有時會收到奇效!”評估他人時,不要只看到他們過去的經歷和績效以及能力,同時還要考慮潛力!

  02 多樣化的履歷是一筆巨大的財富

  大多數HR是如何篩選簡歷的呢?簡歷越單一越好。職業(yè)經歷單一就代表著他有著清晰的職業(yè)規(guī)劃和明確的方向。簡歷越穩(wěn)定越好。工作單位越少,就越能代表對方的穩(wěn)定性好。職能越類似越好。職能越類似,就說明對方轉行的可能性越小。簡單來講就是,HR在篩選簡歷的時候,大多是基于“崗位”的表層要求,而沒有從“人”的層面去思考其冰山以下的人格特質。

  簡歷越單一,或許只能說明這個人的思維比較僵化,不敢冒險。十年就在一家公司,穩(wěn)定性是超好,但或許也代表他環(huán)境適應的能力,和改變自我的決心值得懷疑。并且據研究表明,越是優(yōu)秀的人才,越是會主動離職。而且,還有一些企業(yè),非統(tǒng)招本科生、非985、211院校生不考慮。這只能說明一個問題,這樣的企業(yè)還停留在“從學歷上或是過往的經歷上”去判斷這個人的能力。因為他們無法去有效的判斷候選人的“潛力”,只能從已知來規(guī)避未知的風險。另外,HR篩選簡歷關注的重點,和老板的眼光,也不一樣。

  HR更多的是從職位本身的匹配,比如背景、職業(yè)經歷、穩(wěn)定性來考慮是否合適。而老板,會著重關注對方簡歷中的業(yè)績描述、成長過程以及自我評價。相對于簡歷的表層,他更會去思考這是一個什么樣的人。不同的位置和身份,決定了思維的模式和關注的重點不同,沒有絕對的誰對誰錯。而只是表明,我們HR并不青睞,多樣化履歷的候選人。而這也說明了你的人事決策還處于最為基礎的那個階段。

  03 你的人事決策,處于哪個階段?

  《關于人類人事決策,一般會經歷的幾個階段:

  第一個時期,人類持續(xù)了千年,那就是我們會選擇最勝任、最健康、最強壯的人。這些特質也很好評估,而且盡管這些特質在當今世界越來越無關緊要,我們任然會下意識地去尋找這些特質,比如《財富》500強首席執(zhí)行官的平均身高比美國人的平均身高高6.35厘米。

  第二個時期,到了20世紀初,這個時期強調智力、經驗和業(yè)績。很多工作已經變得標準化和職業(yè)化,我們會認為過去的業(yè)績是對未來業(yè)績最好的預測,你會在面試的時候,優(yōu)先選擇那些最優(yōu)秀、最有經驗的候選人身上。

  第三個時期,我們開始把工作分解成各種能力,開始尋找兼具智力、技能和其他相關特質的求職者。戴維麥克利在1973年的文章《測試特征而非“智力”》中提出了要測試員工,特別是管理者特定的性格或技能,這些性格或技能能顧區(qū)分績效優(yōu)劣。過去的經驗和業(yè)績往往變得無關緊要,而對于領導職位,研究也表明情商比智商更為重要。而人類人事決策的第四個時期的開始階段,關注焦點正迅速轉向潛力,即我們的成長能力,以及適應完全不同且越來越復雜職責的能力。

  因此我們有必要發(fā)掘并培養(yǎng)那些極想出類拔萃、極想為高于自身利益的宏大目標而奉獻的人。那些帶著無限求知欲去探索新途徑和新想法的人。那些擁有敏銳洞察力可以發(fā)現別人看不到的關聯的人。那些有出色溝通力的人,那些堅定地克服挫折和障礙的人。但潛力比其他所有特質都更難測評,而且發(fā)現潛力會更加困難。但如果你仔細尋找,克服大腦、教育、企業(yè)以及社會所設置的各種障礙,積極培養(yǎng)并指導你發(fā)掘的人才,巧妙地讓各種不同類型的成員一起工作,并把這種積極而嚴謹的態(tài)度帶到你的人事決策中,你就會擁有極大的優(yōu)勢。

  用全新的視角看待身邊的每個人,不辭辛勞地尋求有潛力的人才并用心培養(yǎng)他們,滿懷熱情地指導他們,這才是走向個人幸福以及職業(yè)成功的康莊大道。


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