人力資源部門可能消失，這不是在開玩笑

人力資源管理者過于強調自己的作用，是對職業的僵化。HR部門可能會消失，但是HR職能不會消失。

企業的發展可以分為三個階段：

第一個階段，初生期，叫種子型企業，這個時期職能部門是很弱小的；

第二個階段，成熟期，企業規模變得很大，財務、人力、行政、戰略、質量、法務、審計等等一系列的職能模塊加入進來；

第三個階段，井噴期，企業快速裂變，內部再聚合成一個個小的創客平臺，職能部門的規模再次變得非常小，但是力量變得非常強大，人力資源轉型成為經營推動者。

· 組織的病 ·

傳統的人力資源職能模式順應企業的發展而生，但在企業成熟的后期，又很難推動企業的發展，阻礙了企業跨越到井噴期。為什么呢？因為這個模式解決不了以下幾個問題。

傳統模式中，人力資源屬于后勤職能，支持研產銷采等經營職能，在企業內部與經營模塊是流程串聯的關系。而組織中除了經營模塊能被用戶直接評價之外，其他職能的績效都是老板評價的，這個事情說不清楚。串聯模式下的組織分工看似明確，卻存在部門墻和隔熱層的難題，而人力資源解決不了，這是組織的病。

組織制度設計要基于最惡的人性設計最善的制度，但傳統串聯式的職能劃分中，橫向上，部門間存在交叉職能的模糊地帶，一個流程環節各部門會相互推諉。縱向上，上下級間的權力劃分也不清晰，有的高層不愿意授權，迷戀權力，招募一名清潔工都要自己簽字；有的上級不敢授權，我吃過的鹽比你吃過的米還多，這件事要這樣這樣做。

流程再造也破不了這種隔熱層和部門墻難題，于是人力資源找出了一個工具：KPI管理。但KPI管理一樣存在問題：

1、目標切分困難。上級指派、下級藏拙， KPI層層分解，最后每個人都有KPI，但是所有的KPI加起來不等于企業戰略目標。

2、KPI的真實性無法保證。所有的KPI反饋全是上報的數據表格，對于無法準確量化的數據，想要查證真實性，下級可以報喜不報憂。

3、績效無法完全下沉兌現。企業很難衡量績效的結果來自主觀還是客觀的原因，造成兌現的力度不夠決絕，相當于預算的下放缺乏投后管理。

· 機制設計 ·

組織的病來源于機制設計的不合理，這里回顧一下兩個標桿企業的發展歷程，一是華為，二是海爾。

先看華為。96到10年，華為從IBM分別引入了流程再造體系和集成財務管理系統。集成產品研發流程、集成供應鏈系統和集成財務系統三足鼎立，并在此基礎上，建立了人力資源管理機制。這之后，世界先進的管理體系和經驗，沒有人可以再教給他們了，于是華為內部裂變出很多創新模塊，在企業內外部成立了很多創客團隊。

再看海爾。98年海爾開始做OEC管理，從工廠走向了事業部制，建立了比較強大的職能部門，可以管控多元業態。06年到12年間他們進行了更加瘋狂的改革，包括企業倒三角，一線去指揮二線和三線。13年開始，海爾打造了幾個網絡化組織樣本，要求每個節點創造價值，分取收益，被稱為“小微”。

我們可以發現這兩個偉大企業的進程里，后期都是自己玩，海爾是邊引邊改，華為是先僵化后固化再優化。98年開始，兩家偉大的企業同時開始走向成熟期。10年華為、13年海爾，他們都在成熟期的后期不約而同的走向了一種共同的模式：內部平臺裂變。這個模式有兩個特征，第一，內部并聯，各個單元要死一起死；第二，薪酬不再來自于企業領導發放的預算包，而是來自于用戶的支付。

來到成熟期后期的企業，人力資源急需突破，為組織轉型做好準備。這時HR應該做管理還是做經營就變成很重要的問題。

· 轉型經營 ·

管理是做計劃、組織、領導、控制，做管理的人力資源部劃分出來就幾個工作：選用預留。老板你給我錢，我去完成招聘計劃，但招聘計劃有沒有給企業帶來收益？我不管，因為我只對動作負責。老板說，我寧愿多付一點錢，你人力資源能不能為經營結果負責？沒人敢接，因為人力資源模式已經進入了僵化的套路。

而經營是做生意，把資源從低處買進來，附加價值后再從高處拋出去。人力資源與業務部門共同劣后，要死一起死。這個過程不需要HR按部就班完成各種規定動作，但是要交付結果。對我們廣大職能部門來說，蒙了。人力資源部總把自己說的很高大上，我們是推動業務的，是業務的合作伙伴，這話說出去，我不信。

未來人力資源經營是一定大于管理的。因為如上分析，HR們生存的組織內外部環境在轉變，傳統的模式不能支撐企業的發展，這種轉變勢在必行。如何做？

第一，把資源從低處買進來。舉個例子，人力資源經營的時候，人才引入怎么引呢？不是你去按崗核編，根據預算從低往高招聘人員。如果我引我們公司的CEO進來，我會告訴他，我給你120萬，其中有80%對賭，你敢不敢？給出一個資源杠桿，有人不敢賭，有的人就敢賭。老板的目的不是給你一筆預算讓你去引人，而是給你一個彈性的激勵包讓你去引人。

我也曾問過張瑞敏先生，如果都不敢對賭怎么辦？這樣優秀人才會流失。他告訴我那不是人才，如果有能力，為什么不能在市場上證明自己？不在市場證明自己，我怎么知道你有能力。

第二，人力資源創造附加價值。把人招進來了，怎么獲得這個人才的收益？現在的企業模式是把人招進來之后進行固化的培訓，聽聽課考考勤算績效，你就是人才了，這是錯誤的。有人問我，你能不能給我設計一個針對內部創客的人才培養體系？我說沒有，只有人才折騰體系，就好比問我怎么培養野生動物一樣，最好的方式把他放到實踐里面去。

企業人力資源營造一個人員與用戶相通的環境，并保證這個人員隨時有知識的輔導和經驗豐富的導師支撐。我們把這個東西叫知識管理，HR一定要把一線的優秀實踐萃取出來，把它變成企業內部員工共享的東西，這是我們能創造的附加價值。

第三，人才激勵和利潤收割。這里結合企業內部創客模式說一說，重點強調內部創客的風控管理。內部創客化是成熟企業裂變的一種形態，HR如何在成立創客團隊后，控制他在每個階段的風險？建立內部創客是一種投資，要抓穩投后風控。

我們企業就走出一個很有意思的路子，確保每個階段風險可控。例如讓財務、戰略、法務合在一起組成一個“三自”部門，與業務部門綁定在一起，要死一起死。做事情之前評估預算的合理性，你要做一個項目，首先告訴我這個事怎么做，要花多少錢，再告訴我你在每個階段項目達成的規劃情況，做的好是多少，做的不好是多少。人力在這里真正上升到了戰略的層面。

公開課里面我經常問年薪過百萬的HR有沒有？其實人力資源如果能從經營角度出發，做到低買高產價值輸出，打造這樣一種生態體系，年薪就有了。

最后補充一個海爾的例子，說明未來人力資源可以努力打造的內部平臺模型。

海爾有一個叫用戶小微的業務單元，擁有財權、人權、事權。當一個部門擁有了三權之后，就是一個公司。

這個公司獲得用戶的真實需求，而后去找到研產銷服務各個環節談合作，用對賭協議進行連接，這是一種合伙人的概念，把大家綁在一條船上，共同對結果負責。

比如研發常常是企業里最玩情懷的一個部門，當你說你這個設計不好的時候，他說你不會賣，你要他改的時候，他說你的需求老變，能不能有一個準信。

當你把他并聯到一起的時候就不一樣了。海爾有一個雷神游戲筆記本年營收十億，少數用戶反饋，屏幕上有三個亮點，產品問研發能不能改一下？研發說不改，因為國標規定三個以下的亮點都是可以的，所以不改。

后來，產品部門說，我把你拉到用戶群里面，給你一個小時去說服他們。你要能說服他們，不改就不改，要說服不了，這會形成惡劣的口碑傳播，影響整個業務大局。結果研發在經過了一小時的用戶群攻之后，承諾說我改。

一般研發是不接觸用戶的，但經營化的企業內部創客平臺，用對賭契約并聯各個職能，大家要死一起死。人力資源和法務、財務三個一起，合并下沉到內部機構，將企業大平臺裂變成提供專業化服務的自營小平臺，用這樣的方式來推動小微生態圈的前進。

來源：微信公眾號

作者：newsadmin