中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前正走向改革深水區(qū)，轉(zhuǎn)型陣痛，成為了橫亙?cè)谠S多企業(yè)家心頭的憂思。
面向2020年，企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中遇到的難題似乎也越來(lái)越多了。在此背景下，企業(yè)家究竟該如何破局，重新找到企業(yè)快速增長(zhǎng)的“第二、第三曲線”?
關(guān)于這一點(diǎn)，央企唯一一位“雙料董事長(zhǎng)”、被外界贊譽(yù)為“中國(guó)版稻盛和夫”的宋志平，基于自己數(shù)十年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，有著一些思考。
在宋志平的帶領(lǐng)下，中國(guó)建材、國(guó)藥集團(tuán)雙雙成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。在他眼中，這兩家公司的業(yè)績(jī)之所以能夠快速增長(zhǎng)，奧秘?zé)o他，僅僅在于抓住了兩個(gè)關(guān)鍵詞：一個(gè)是改革，一個(gè)是創(chuàng)新。
人人都知道創(chuàng)新很重要，但實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻容易陷入“創(chuàng)新，找死;不創(chuàng)新，等死”的怪圈。面向2020年，企業(yè)應(yīng)該如何有效地創(chuàng)新?怎樣借用創(chuàng)新找到新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)?不妨向宋志平“問(wèn)道創(chuàng)新”，聽聽他的看法。
口 述：宋志平 中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)
編 輯：徐悅邦
來(lái)源：正和島(ID：zhenghedao)
內(nèi)容摘錄自宋志平新書《問(wèn)道創(chuàng)新》，正和島經(jīng)作者確認(rèn)并授權(quán)發(fā)布
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美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)世界的奧秘
創(chuàng)新是什么?這是一個(gè)問(wèn)題。創(chuàng)新的目的是什么?這是另一個(gè)問(wèn)題。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者費(fèi)爾普斯認(rèn)為，創(chuàng)新就是要在我們頭腦中思考和形成更好的做事方式，或者一件可以做得更好的事情。
我們現(xiàn)在為什么需要談創(chuàng)新?20年前創(chuàng)新是個(gè)新名詞，現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)老生常談的話題了，但又是每家企業(yè)、每位企業(yè)家都必須認(rèn)真研究的重要課題。
邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中將經(jīng)濟(jì)發(fā)展分為生產(chǎn)要素導(dǎo)向、投資導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向和富裕導(dǎo)向4個(gè)階段。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目前正邁向第三個(gè)階段，即從要素和投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。
創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型是當(dāng)前中國(guó)制造一個(gè)首要的任務(wù)。我們現(xiàn)在不僅面對(duì)著過(guò)剩，面對(duì)新常態(tài)和持續(xù)發(fā)展的難題，還面對(duì)著國(guó)際上的貿(mào)易摩擦和民粹主義思潮。許多關(guān)鍵的“卡脖子”核心技術(shù)必須突破，不然企業(yè)就要面臨生死存亡。我們還有一個(gè)奔向世界一流的目標(biāo)，這就把我們的創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型緊密地聯(lián)系在一起了。
那么，創(chuàng)新跟什么有關(guān)?我認(rèn)為，創(chuàng)新跟制度無(wú)關(guān)，主要跟文化有關(guān)。創(chuàng)新文化很重要，文化是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
肯尼斯·霍博有一本書《清教徒的禮物》，這本書非常好，講美國(guó)這個(gè)國(guó)家的移民是怎么來(lái)的，當(dāng)年都是從英國(guó)很多小鄉(xiāng)村里走出來(lái)，大家坐著船來(lái)到了美洲大陸。
美洲大陸的冬天寒冷，有些移民沒(méi)有算好食物儲(chǔ)備量，很多人都凍死或餓死了，也有的在美國(guó)頑強(qiáng)地生存下來(lái)了。移民來(lái)到美國(guó)的并不是什么大款，都是一些清教徒。
他們的價(jià)值觀里有幾點(diǎn)：第一，要建設(shè)天國(guó)，天國(guó)就是美國(guó)夢(mèng)，美國(guó)人的美國(guó)夢(mèng)就是從清教徒里來(lái)的，每個(gè)人都想要建一個(gè)新的天國(guó);第二，有創(chuàng)新的精神;第三，集體主義;第四，勤儉持家。
為什么美國(guó)這樣一個(gè)年輕的國(guó)家能夠迅速地發(fā)展起來(lái)，我看了《清教徒的禮物》這本書還是很有感觸的。了解美國(guó)的過(guò)去才能知道它的現(xiàn)在，了解它思想根源的地方，才能了解它為什么成功。
“創(chuàng)新+企業(yè)家精神”，是美國(guó)能夠領(lǐng)導(dǎo)世界發(fā)展到今天的根源。
在整個(gè)波士頓，圍繞麻省理工學(xué)院這一核心，圍繞128公路形成了以電子、宇航、生物工程為代表的環(huán)狀創(chuàng)新帶;
硅谷的創(chuàng)新非常強(qiáng)，其中的創(chuàng)新項(xiàng)目并非都是政府支持的，而是由一些企業(yè)、個(gè)人自發(fā)形成的。在硅谷附近聚集了很多在創(chuàng)業(yè)的學(xué)生或社會(huì)人士，斯坦福大學(xué)的學(xué)生們?cè)诳Х瑞^里面討論，當(dāng)有了創(chuàng)意，大家就去創(chuàng)業(yè)了;
美國(guó)許多著名的公司像惠普、微軟、谷歌、蘋果、優(yōu)兔(Youtube)、戴爾等都是從車庫(kù)這樣簡(jiǎn)陋的地方孕育出來(lái)的，很多人戲稱“車庫(kù)是美國(guó)IT業(yè)的搖籃”。
所以，《世界是平的》一書的作者經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼曾這樣說(shuō)：你們中國(guó)人什么都可以拿走，但是有一招你們沒(méi)學(xué)會(huì)我們就不怕，那就是美國(guó)民間的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新文化。
有人曾提出過(guò)這樣一個(gè)擔(dān)憂：中國(guó)亟須進(jìn)行高速的本土創(chuàng)新，但到底中國(guó)是否有這樣一個(gè)文化能夠去推動(dòng)大規(guī)模的本土創(chuàng)新呢?這個(gè)問(wèn)題是需要全社會(huì)來(lái)共同關(guān)注的。
創(chuàng)新要讓創(chuàng)新文化根深蒂固，這點(diǎn)很重要。
2
創(chuàng)新顛覆一切：
別用企業(yè)的血淚來(lái)交學(xué)費(fèi)
創(chuàng)新很容易顛覆掉過(guò)往許多看似牢不可破的東西。
哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克里斯坦森在1997年的書《創(chuàng)新者的窘境》中講到，過(guò)度地管理，一味地依靠過(guò)去的方法的企業(yè)會(huì)衰敗，為什么?原因是沒(méi)有把創(chuàng)新放在手中。
他的觀點(diǎn)是，如果過(guò)分看重管理，管理層所做出的合乎邏輯的和強(qiáng)有力的決策，可能會(huì)使得他們失去領(lǐng)先地位，原因是領(lǐng)先企業(yè)往往太注重現(xiàn)有客戶和市場(chǎng)，對(duì)原有技術(shù)路徑過(guò)于依賴，在突破性技術(shù)來(lái)臨時(shí)可能與之失之交臂，不大重視創(chuàng)新就會(huì)被顛覆掉。
而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最害怕的就是產(chǎn)品或者技術(shù)被顛覆，尤其是大公司。
大家知道膠卷時(shí)代的國(guó)外品牌有柯尼卡、柯達(dá)、富士，國(guó)內(nèi)有樂(lè)凱，很著名。在柯達(dá)研發(fā)出數(shù)碼技術(shù)后，圍繞著樂(lè)凱到底上不上更大規(guī)模的膠片生產(chǎn)線的問(wèn)題，國(guó)家相關(guān)技術(shù)委員會(huì)組建了專門的班子，請(qǐng)了大量專家研究數(shù)碼究竟意味著什么。
柯達(dá)的人不相信數(shù)碼的未來(lái)，樂(lè)凱的人也不信，因?yàn)楫?dāng)時(shí)數(shù)碼相機(jī)只能達(dá)到100萬(wàn)、200萬(wàn)的像素，索尼拿它做小薄片，生產(chǎn)袖珍相機(jī)，只是一個(gè)拿著玩兒的東西。
最后大家達(dá)成一致看法，數(shù)碼相機(jī)不行，小孩當(dāng)玩具玩兒可以，照相不行，不可能取代膠片。因?yàn)槟z片技術(shù)是鹵化銀成像技術(shù)，有100多年的歷史，從黑白發(fā)展到彩色，已經(jīng)非常成熟了。
于是，樂(lè)凱又引進(jìn)了一條更大規(guī)模的膠片生產(chǎn)線。后來(lái)大家知道數(shù)碼相機(jī)的像素越來(lái)越高，現(xiàn)在照相機(jī)一般是1億、2億的像素，我們手機(jī)也能到達(dá)一兩千萬(wàn)的像素，而且不像過(guò)去拍照那么復(fù)雜，簡(jiǎn)單易操作，所以幾乎人人都會(huì)拍照。結(jié)果樂(lè)凱一下子就被顛覆了，后來(lái)被另一家中央企業(yè)收購(gòu)了。這就是變化。
企業(yè)應(yīng)該關(guān)注身邊的變化。如果你跟不上變化，不進(jìn)行創(chuàng)新，就有可能被顛覆掉。
那么，我們又該如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新的浪潮呢?
我的觀點(diǎn)是：看著一個(gè)，吃著一個(gè)，還得備著一個(gè)。
管理學(xué)中有一個(gè)理論叫做“第二曲線”。什么叫“第二曲線”呢?產(chǎn)業(yè)發(fā)展有生命周期，任何一條增長(zhǎng)曲線都是先升后降的拋物線，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)做到高點(diǎn)就會(huì)衰退，應(yīng)該做另外一個(gè)業(yè)務(wù)跟上去，在拐點(diǎn)出現(xiàn)之前開始一條新的增長(zhǎng)線，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)覺(jué)得很舒服的時(shí)候大概已經(jīng)過(guò)了高點(diǎn)，往下降了。現(xiàn)在中國(guó)水泥需求量已經(jīng)往下降了，最高點(diǎn)是25億噸，2018年的需求量只有22億噸，每年下降1億噸左右，國(guó)外預(yù)測(cè)2019年將再降5%。
所以，第一條曲線就是做好現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)，不斷提質(zhì)增效，持續(xù)性創(chuàng)新還要不斷賺錢。第一條曲線高點(diǎn)越過(guò)了往下走，那該怎么辦呢?第二條曲線開始了，那中國(guó)建材的第二條曲線是什么呢?大力發(fā)展新材料、新能源、新型房屋等“三新產(chǎn)業(yè)”，快速增長(zhǎng)。
2018年國(guó)內(nèi)六大新材料讓中國(guó)建材賺了100億元的利潤(rùn)。第二條曲線將來(lái)也會(huì)下降，中國(guó)建材又做了第三條曲線。
所以說(shuō)，企業(yè)不能坐等新技術(shù)突破的出現(xiàn)，采取一成不變的技術(shù)戰(zhàn)略是不明智的;相反，企業(yè)需要主動(dòng)出擊。
3
企業(yè)創(chuàng)新的兩大認(rèn)知誤區(qū)
一講到創(chuàng)新很多人就會(huì)想到高科技。高科技的創(chuàng)新確實(shí)很重要，但并不是只有高科技才能創(chuàng)新。德魯克說(shuō)，創(chuàng)新一定要有高科技的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼰o(wú)法解釋市場(chǎng)上發(fā)生的現(xiàn)象。
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家康德拉季耶夫的周期理論分析，歐美經(jīng)濟(jì)從第二次世界大戰(zhàn)后到1965年的20年間經(jīng)歷了繁榮發(fā)展，1965-1985年處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整期，歐洲經(jīng)濟(jì)開始衰退，但美國(guó)卻出現(xiàn)了繁榮，就業(yè)人數(shù)從7000萬(wàn)人增長(zhǎng)到1.1億人，新增就業(yè)崗位約4000萬(wàn)個(gè)。
在實(shí)現(xiàn)大規(guī)模就業(yè)的同時(shí)，保持經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)時(shí)間的繁榮是怎么做到的呢?經(jīng)過(guò)研究，德魯克認(rèn)為能讓美國(guó)躲避衰退的原因，是美國(guó)由管制型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)，是創(chuàng)新使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮。
在新增的4000萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位中，只有約600萬(wàn)個(gè)是高科技崗位。其實(shí)高科技的研發(fā)創(chuàng)新，無(wú)論是新材料、基因工程、芯片、航天、海洋科學(xué)等，都需要花很多的錢，很長(zhǎng)的時(shí)間，不是個(gè)簡(jiǎn)單的事情。
德魯克用大量實(shí)例證明，創(chuàng)新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以創(chuàng)新，而且他認(rèn)為高科技對(duì)于創(chuàng)新的貢獻(xiàn)只有四分之一，中科技、低科技、零科技的創(chuàng)新占比更多，尤其是商業(yè)模式創(chuàng)新。
比如淘寶網(wǎng)沒(méi)有什么技術(shù)，或者說(shuō)有點(diǎn)技術(shù)，也都是通用的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，它只是做了一個(gè)平臺(tái)，更多是商業(yè)模式的創(chuàng)新;星巴克做咖啡做到全世界，一定不是高科技，可能是“低科技+零科技”，但它也做成了全球最受歡迎的咖啡品牌之一。
我講這些是想說(shuō)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，既要重視高科技的應(yīng)用，也要重視自己行業(yè)里技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，不要一股腦兒全去搞高科技，這是一個(gè)誤區(qū)。
企業(yè)創(chuàng)新還容易陷入另外一個(gè)誤區(qū)：盲目創(chuàng)新。德魯克說(shuō)，“有目的的創(chuàng)新可以回避90%的風(fēng)險(xiǎn)”。盲目創(chuàng)新則會(huì)造成很大的損失。
企業(yè)里的創(chuàng)新一定要有效益，不能帶來(lái)效益的創(chuàng)新盡量別做，這是我的原則。沒(méi)有效益的創(chuàng)新會(huì)拖累企業(yè)的發(fā)展，這樣的教訓(xùn)不少。
大家都知道摩托羅拉，曾經(jīng)是非常了不起的一家公司，曾研發(fā)出一個(gè)創(chuàng)新成果——銥星電話，發(fā)射了66顆衛(wèi)星構(gòu)成銥星衛(wèi)星移動(dòng)通信系統(tǒng)。
大概20年前我去印度尼西亞的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜绣X華僑的兩個(gè)特征，一個(gè)是大企業(yè)家都穿著花襯衫，保鏢前呼后擁，這是基本特征;另一個(gè)是坐著奔馳車，頭頂有根很高的天線，干什么用呢?是接收銥星電話信號(hào)的。
那時(shí)候我就知道銥星電話很厲害，可以在全球任何一個(gè)地方通話。但是銥星電話存在科技跳蛙，無(wú)法解決信號(hào)屏蔽的問(wèn)題，室內(nèi)使用受限，一定要去室外才行，雖然說(shuō)在山頂上、草原上等人跡罕至的地方都能打，卻不能在屋子里打。因?yàn)樘娲圆粡?qiáng)，所以沒(méi)能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)現(xiàn)在的蜂窩電話系統(tǒng)，摩托羅拉因此虧損嚴(yán)重，受到很大的拖累。
摩托羅拉這家公司失敗就在于最開始在銥星電話項(xiàng)目投了幾十億美元，卻沒(méi)有產(chǎn)生效益。當(dāng)然后來(lái)摩托羅拉沒(méi)有迅速轉(zhuǎn)向平板手機(jī)，也是一個(gè)問(wèn)題，但是它最初的問(wèn)題就是銥星計(jì)劃的失敗。
銥星電話毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)創(chuàng)新，它比我們現(xiàn)在鐵塔發(fā)射的方式要?jiǎng)?chuàng)新得多，可是發(fā)射了66顆衛(wèi)星，非但沒(méi)效益，還給摩托羅拉帶來(lái)致命一擊。所以說(shuō)，不是所有的創(chuàng)新都能拿來(lái)用，而是要思考這個(gè)創(chuàng)新怎么樣，是否能有效益。
于企業(yè)而言，賺了錢的技術(shù)通常是好技術(shù)。
上面是企業(yè)創(chuàng)新容易陷入的兩個(gè)誤區(qū)，要尤為注意。
4
企業(yè)如何進(jìn)行有效的創(chuàng)新?
從做企業(yè)來(lái)講，總是想怎么能夠成功，怎么能減少失敗。創(chuàng)新是一個(gè)好東西，那么，企業(yè)究竟怎樣才能降低風(fēng)險(xiǎn)，開展有效的創(chuàng)新呢?總結(jié)起來(lái)有以下4個(gè)方面：
1.要有目的地創(chuàng)新
有些企業(yè)經(jīng)常偏離主業(yè)或者偏離解決問(wèn)題的正確方法，聽了一耳朵，立馬就干起來(lái)，造成非常大的損失。做企業(yè)是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，著急不得，也沖動(dòng)不得。
企業(yè)不是興趣小組，企業(yè)的創(chuàng)新要有方向，有好的問(wèn)題意識(shí)。以中國(guó)建材做過(guò)的碳纖維材料為例：
碳纖維是高檔復(fù)合材料的重要原料，這種高強(qiáng)度、耐高溫的絕佳新材料，一般用在火箭和飛機(jī)上。因其國(guó)防工業(yè)用途，一直是美國(guó)和日本對(duì)中國(guó)嚴(yán)加封鎖的技術(shù)，中國(guó)建材一直想攻克它。
2007年我到連云港出差，當(dāng)?shù)卣ぷ魅藛T跟我說(shuō)他們市有一個(gè)做碳纖維的企業(yè)家。我便托人邀他見個(gè)面。
這位企業(yè)家叫張國(guó)良，曾在連云港化纖機(jī)械局任局長(zhǎng)。他是從做化纖機(jī)械的角度去做碳纖維的。我一聽這個(gè)邏輯是對(duì)的。我覺(jué)得有道理。而且這個(gè)人能夠48小時(shí)蹲在車間里不走，我一想有這個(gè)精神什么都能做了。
我就問(wèn)他碳纖維在全世界的生產(chǎn)情況。他說(shuō)日本做到1萬(wàn)噸，美國(guó)做到1萬(wàn)噸，中國(guó)臺(tái)灣做到3000噸。我跟他說(shuō)，我來(lái)支持他做，因?yàn)檫@是燒錢的事，我們合作也能做到1萬(wàn)噸。1萬(wàn)噸的目標(biāo)把他嚇壞了，他原來(lái)的想法只是要做200噸。
12年過(guò)去了，我們真的就做到了1萬(wàn)噸。前10年都不賺錢，這兩年開始有微利，所以這是很不容易的。2018年，中國(guó)建材的高性能碳纖維產(chǎn)業(yè)化技術(shù)獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，填補(bǔ)了我國(guó)碳纖維高端技術(shù)的空白。我們的大型客機(jī)C919、C929，以及很多航空項(xiàng)目都在用這個(gè)產(chǎn)品。
碳纖維的創(chuàng)新目的極其明確，就是必須要做，因?yàn)椴蛔霾恍校@是外國(guó)卡我們脖子的一個(gè)項(xiàng)目，所以中國(guó)建材作為中央企業(yè)一定要做。
2.要有組織地創(chuàng)新
創(chuàng)新需要要素集聚，重大創(chuàng)新需要長(zhǎng)期投入、精心管理。創(chuàng)新不能靠單打獨(dú)斗，任何創(chuàng)新都在一個(gè)系統(tǒng)組織中進(jìn)行，形成功能互補(bǔ)、良性互動(dòng)、開放共享的創(chuàng)新格局。
創(chuàng)新需要戰(zhàn)略勇氣，而有效創(chuàng)新更需要系統(tǒng)支撐。過(guò)去電信行業(yè)的3家中央企業(yè)每家建一個(gè)鐵塔，鐵塔都互相挨著，何必呢?后來(lái)新組建的鐵塔公司把3家的鐵塔統(tǒng)一起來(lái)集中運(yùn)行，3家各出資30%，大家共用，不但節(jié)省了巨額投資，還聚集了很多資源。這就是組織，企業(yè)之間應(yīng)該合作，協(xié)同創(chuàng)新。
3.要在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新
相比而言，企業(yè)在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新更容易成功。做企業(yè)，業(yè)務(wù)選擇很重要，但選對(duì)了業(yè)務(wù)只是開頭。業(yè)務(wù)選好后可能需要一二十年或二三十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，企業(yè)才能做到一流。
在創(chuàng)新的過(guò)程中，如果我們放著熟悉的業(yè)務(wù)不做，反而進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，一切從零開始，犯下顛覆性的錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很高。
當(dāng)年美國(guó)為刺激房貸推出了次級(jí)按揭貸款，一些人把數(shù)理模型做成了金融產(chǎn)品，到各個(gè)銀行推銷，很多銀行就買了，但也有的銀行怎么也沒(méi)聽懂這個(gè)東西，沒(méi)買這個(gè)產(chǎn)品。后來(lái)次級(jí)按揭貸款出了問(wèn)題，有的銀行就倒閉了，而有的銀行卻因?yàn)闆](méi)聽懂沒(méi)買而未受損失。
我講這個(gè)是什么意思呢?就是不熟悉就別做，如果管理層班子里沒(méi)有一個(gè)人真正熟悉這個(gè)產(chǎn)品，來(lái)了一個(gè)推銷的，聽他說(shuō)東西好，大家就干了，這十有八九會(huì)出問(wèn)題。
4.要吸取別人的經(jīng)驗(yàn)
創(chuàng)新是關(guān)鍵的一躍，豐富的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)有時(shí)候比投資還重要。在創(chuàng)新領(lǐng)域里，我們要更多地思考現(xiàn)在大家已有創(chuàng)新的一些基本情況，哪些經(jīng)驗(yàn)我們可以吸取。
我們就說(shuō)愛迪生做燈泡，其實(shí)在他發(fā)明燈泡之前，前人已經(jīng)做了燈泡90%的研究工作，他是在90%的基礎(chǔ)上又進(jìn)行6000次實(shí)驗(yàn)才把燈泡做成了，也就是前面的人做了那么多的投入不見得成功，但如果沒(méi)有前人的經(jīng)驗(yàn)，愛迪生也很難把燈泡做出來(lái)。
所以，我們做創(chuàng)新的時(shí)候切入點(diǎn)很重要，選擇也很重要，要很好地總結(jié)歸納前面大家所做的工作，不要去做過(guò)多的重復(fù)性工作。
2014年，中國(guó)建材在切入銅銦鎵硒太陽(yáng)能領(lǐng)域時(shí)，收購(gòu)了一家德國(guó)的公司。幾年前歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)時(shí)，這家公司真的沒(méi)錢了，處境很困難。它曾先后屬于3家世界500強(qiáng)企業(yè)，第一家是西門子，后來(lái)轉(zhuǎn)讓給殼牌石油，殼牌石油將其轉(zhuǎn)讓給圣戈班，最后轉(zhuǎn)讓給我們，我們也是世界500強(qiáng)企業(yè)。
我們?yōu)槭裁丛敢饨邮帜?我當(dāng)時(shí)就想，接力棒的第四棒是最后一棒，接過(guò)來(lái)應(yīng)該就跑到終點(diǎn)了。果然我們接過(guò)來(lái)，現(xiàn)在跑到終點(diǎn)了，我們把這個(gè)東西做好了，而且賺錢了。
那么多科學(xué)家前赴后繼做這個(gè)東西，之前一直都沒(méi)賺到錢，所以創(chuàng)新有的時(shí)候切入點(diǎn)很重要。有人說(shuō)：宋總，如果沒(méi)有西門子當(dāng)年的投入，那還有今天嗎?確實(shí)可能沒(méi)有，但是，從另一個(gè)角度講，如果沒(méi)有我們接棒跑到終點(diǎn)，這個(gè)技術(shù)可能就被放棄了。
所以這個(gè)邏輯是對(duì)的，作為商人，我們不希望自己先犧牲，而是希望前面的人燒到99°C，我們?cè)贌?°C就開鍋了這樣的一個(gè)理想狀態(tài);如果前面點(diǎn)位燒開了，那么也就沒(méi)我們的機(jī)會(huì)了，所以把握進(jìn)入時(shí)機(jī)非常重要。
上面講的是有效創(chuàng)新的四個(gè)方面，接下來(lái)講講創(chuàng)新的五大機(jī)遇。
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創(chuàng)新的五大機(jī)遇在哪里?
創(chuàng)新的機(jī)遇無(wú)處不在，但又轉(zhuǎn)瞬即逝。敏銳的創(chuàng)新意識(shí)來(lái)自長(zhǎng)期實(shí)踐觀察，做企業(yè)要用心，才能把握創(chuàng)新機(jī)遇。以下5種情況可帶來(lái)創(chuàng)新機(jī)遇：
1.結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)遇
每次大的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，總有企業(yè)因不適應(yīng)變化而銷聲匿跡，也總有企業(yè)因敏銳捕捉并抓住創(chuàng)新機(jī)遇而獲得快速發(fā)展。
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)邁向高質(zhì)量發(fā)展的新階段，企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、聯(lián)合重組、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排、“一帶一路”走出去等方面都大有可為。
我們講水泥是好東西，我還想跟大家講石頭子和沙子也是好東西，學(xué)名叫骨料。大家肯定沒(méi)人愿意做，甚至想都不愿意想，但是你知道石頭子毛利率是多少?知道以后恐怕你就想做了，有50%。為什么有這個(gè)機(jī)會(huì)呢?前面講了水泥一年需要22億噸，而中國(guó)一年需要200億骨料，這一數(shù)量是水泥需求量的近10倍。
過(guò)往這個(gè)市場(chǎng)比較無(wú)序，很散很亂，后來(lái)政府對(duì)其進(jìn)行了規(guī)范、整合。一個(gè)奇大無(wú)比的生意，就藏在了這個(gè)調(diào)整的過(guò)程中。這就是結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)遇。
賺錢我們要賺高科技的錢，也要賺零科技的錢，賺兩頭的錢，這就是我這么多年的邏輯。零科技一樣有大創(chuàng)新。
2.市場(chǎng)需求引發(fā)的創(chuàng)新機(jī)遇
中國(guó)的市場(chǎng)需求現(xiàn)在正處在持續(xù)的轉(zhuǎn)型中。我們熟悉的高鐵、支付寶、共享單車、網(wǎng)購(gòu)這“新四大發(fā)明”，就是因?yàn)闈M足并挖掘了人們?cè)诔鲂泻拖M(fèi)等方面的深度需求而廣受歡迎。
現(xiàn)在，中國(guó)建材在研究一款碳纖維折疊電動(dòng)自行車。這種電動(dòng)自行車重12千克，根據(jù)個(gè)性化需求還可以適當(dāng)減輕重量。我國(guó)很多城市都有地鐵，但有的地方乘客從出發(fā)地到地鐵口、從地鐵出口再到目的地往往還有一段距離，使用這種折疊電動(dòng)自行車可以解決上述出行問(wèn)題，非常便捷。自行車一塊電池可供體重90千克的人行駛30公里，每公里電費(fèi)2分錢。
3.新知識(shí)新技術(shù)帶來(lái)機(jī)遇
新知識(shí)新技術(shù)是企業(yè)創(chuàng)新拉動(dòng)力，例如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)生了深刻變革。
2014年阿里巴巴成功在美國(guó)上市后，我們中央企業(yè)幾位老總跟馬云一起搞了個(gè)小沙龍，就問(wèn)馬云，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)遇到最大的問(wèn)題是什么?
馬云說(shuō)是觀念和商業(yè)模式的問(wèn)題，以前都是B2C，企業(yè)的流程是做流水線的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，客戶去選，思考的是怎樣讓客戶買產(chǎn)品，像我們買鞋到商店試一試，選擇合適的款式和號(hào)碼。
但現(xiàn)在講的是C2B(消費(fèi)者到企業(yè))、O2O(線上到線下)等，有了大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)，工廠可以掌握消費(fèi)者的相關(guān)信息，每個(gè)客戶的數(shù)據(jù)就會(huì)指導(dǎo)著生產(chǎn)。比如鞋廠知道客戶的腳碼，只要客戶需要，鞋廠就給他定做。這種思維和模式的改變會(huì)帶來(lái)根本性的變革，改變制造業(yè)流程。馬云說(shuō)這可能是對(duì)國(guó)有企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。
當(dāng)年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，就用這種為客戶提供定制服務(wù)的思路改變了許多供應(yīng)商企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程。淘寶這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也會(huì)引發(fā)中國(guó)制造企業(yè)的變革。他給我們上了一課，讓我想了很多。
4.競(jìng)爭(zhēng)壓力倒逼出的創(chuàng)新機(jī)遇
面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)更需要靠創(chuàng)新來(lái)解決各種問(wèn)題，才能在市場(chǎng)中捷足先登。在競(jìng)爭(zhēng)壓力倒逼下，企業(yè)奮力求生，也可以帶來(lái)一些創(chuàng)新的機(jī)遇。
像北新建材做的輕質(zhì)高強(qiáng)石膏板就是一個(gè)例子。過(guò)去發(fā)泡劑不行，石膏板很重，用石膏板的成本就高。現(xiàn)在工人們發(fā)明了新的發(fā)泡方法，做到石膏板既輕又強(qiáng)，而且節(jié)約了大量石膏。只此一項(xiàng)創(chuàng)新，北新建材每年就節(jié)約2億元成本。
5.時(shí)尚潮流帶來(lái)創(chuàng)新機(jī)遇
我常想蘋果手機(jī)的創(chuàng)新秘訣究竟是什么，我認(rèn)為它得益于兩點(diǎn)：
一是把電腦搬到手機(jī)上去。2007年我到美國(guó)，那時(shí)蘋果電腦做不過(guò)IBM，發(fā)明了iPod隨身聽，我到體驗(yàn)店去給小孩子買了一個(gè)。體驗(yàn)店員工告訴我馬上要出iPhone了。我問(wèn)：“什么叫iPhone?”店員說(shuō)是蘋果手機(jī)，我就很驚訝：“你們還做手機(jī)?有一個(gè)iPod就不錯(cuò)了，手機(jī)也是諾基亞、摩托羅拉的按鍵式嗎?”體驗(yàn)店員工說(shuō)不是，是平板式，又可以當(dāng)電腦，是智能化的。我當(dāng)時(shí)聽了不大信，過(guò)些日子果真iPhone就出來(lái)了。
蘋果手機(jī)成功的另一個(gè)原因就是把時(shí)尚概念引入手機(jī)，符合市場(chǎng)流行趨勢(shì)，滿足年輕人的喜好。蘋果的營(yíng)銷理念，包括提前發(fā)售、讓大家排隊(duì)——這哪里是做手機(jī)的打法?這是做奢侈品的打法——而且把很多軟件應(yīng)用嫁接進(jìn)去，構(gòu)建移動(dòng)應(yīng)用平臺(tái)，讓買蘋果手機(jī)成為一種時(shí)尚潮流。
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我們總要向前再邁一步
一個(gè)企業(yè)的失敗往往是因?yàn)槟爻梢?guī)和缺乏創(chuàng)新精神，缺乏創(chuàng)新會(huì)葬送一個(gè)企業(yè)，努力創(chuàng)新則會(huì)救活一個(gè)企業(yè)。
從企業(yè)家來(lái)說(shuō)，企業(yè)家不是按部就班做事的人，而是創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)——在大家都在做同一件事時(shí)，企業(yè)家應(yīng)該想怎樣做另一件事。企業(yè)家必須經(jīng)常與自己的思維定式作斗爭(zhēng)，用活躍思想尋找各種商機(jī)和可能性，同時(shí)也要承擔(dān)起伴隨創(chuàng)新而來(lái)的各種壓力和風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，創(chuàng)新是不容易的，創(chuàng)新往往是被倒逼的，但即使在十分困難的關(guān)頭，做出新的選擇也不容易。尤其是國(guó)有企業(yè)，容易因循守舊，而且每邁出一步都存在不確定性。
所以，我常對(duì)大家說(shuō)一句話：“我們總要向前再邁一步。”
